인터넷을 통한 정보화는 농업혁명이나 산업혁명과는 비교가 안될 정도로 빠르게 발전하고 있다.

사용자 수가 5000만 명에 도달하는데 라디오는 38년이 걸렸으나 PC는 16년, TV는 13년, 인터넷은 4년밖에 소요되지 않았다.

IT전문 조사기관 IDC에 따르면 인터넷 사용인구는 99년 9천5백만명에서 2003년 5억 4천5백만명으로 늘어나고 이 가운데 36%가 1천2백조원 상당의 물품을 구매할 것으로 전망된다.

인터넷과 e-비즈니스는 산업구조,경영환경 및 소비패턴을 빠른 속도로 바꾸고,문화 형성에도 영향을 준다.

고객들은 인터넷을 통해 정보수신만 하지 않는다.

독립된 주체로서 사이버 거래에 참여하고 있다.

피델리티 투자회사가 98년 봄 거둬들인 중개수수료중 60%는 대상이 PC 거래였다.

같은 해 찰스 슈왑의 거래량중 52%는 온라인으로 성사되었다.

국내에도 웹을 통한 주식매매가 50%이상인 증권사가 속출하고 인터넷을 통한 매매만을 전문으로 하는 회사도 등장했다.

기업과 기업, 기업과 개인 또는 개인과 개인간의 새로운 형태의 연결문화가 형성되고있다.

기업들은 강점과 기회를 효율적으로 사용하고 약점과 위기를 보완할 수 있는 방향으로 분사하거나 인수.합병을 통한 제휴를 하고 있다.

증권사와 금융사가 제휴로 계좌를 공유하며, 아마존은 UPS와 손잡고 유통망의 제휴를 성사시켰다.

시장의 관심은 기술력에서 고객 중심의 가치망으로 옮겨지고 있다.

소비자는 구매할 제품이나 장소를 선택하는데 아무런 제약을 받지 않는 반면 제조업자는 제품가격을 책정하기가 점점 더 어려워지고 있다.

그러나 소비자의 요구에 맞는 다양한 옵션을 준비하고 인터넷을 통해 주문받는 직접판매는 급신장을 이루었다.

박리다매를 위한 대량 생산에서 다품종 소량생산을 거쳐 고객맞춤의 다품종 맞춤생산으로 전환되고 있다.

고객중심의 적시성이 강조되면서 속도의 경제가 사업의 성패요소로 더욱 중요시되고 있다.

핵심역량을 유지하고 비핵심 역량부분은 아웃소싱함으로써 기업은 보다 민첩하고 유연하게 대처할 수 있다.

미국 자동차회사 GM은 자사 공급업체 상호간의 온라인 거래를 가능토록 웹 포탈을 구성하여 구매, 재무,생산통제, 물류 등에 대한 정보를 공유할 수 있도록 지원하였다.

가상의 거대시장인 GM의 마켓플레이스(TradeXchange)는 자동차 산업의 거래방식을 근본적으로 변화시킬 것이다.

비행항로와 같은 연결성 확보와 부가가치 창출을 위한 기업의 노력은 산업간의 장벽을 무너뜨리고 있다.

정보기술과 통신, 통신과 방송, 방송과 오락산업이 연결되는 새로운 가치망(Value Network)이 형성되고 있다.

통신업체 브리티시텔리콤과 방송사인 비스카이비의 제휴를 통한 부가가치 상품 및 오락, 판매 그리고 소비재 결합으로 창출된 캐릭터 산업은 거대시장을 형성하며 급성장하고 있다.

산업간의 경계가 모호해지거나 없어져 기업들은 새롭게 형성되는 시장에 적응해야 한다.

"가치 창출에 대한 협력"과 여기서 발생되는 "수익 분배에 대한 경쟁"을 고려하여, 아웃소싱, 셰어드서비스 활용, 전략적제휴 등 사업 전개시 얻는 가치를 극대화하는 전략을 마련해야 한다.

e비즈니스 경영 환경하에서 기업들이 고려하여야 할 사항들은 다음과 같다.

첫째,고객은 다양한 정보가운데 자신의 구미에 맞는 사이버 문화를 선택할 수 있게 되었다.

가치망내에서 고객은 구심점으로서 또 다른 가치를 창출한다.

기업의 게시판 등을 통해 방송프로그램이나 제품사용에 대한 피드백이 실시간으로 이루어지고 같은 관심사항에 대해 형성된 새로운 커뮤니티의 의견은 기업내 의사결정의 중요요소로 작용한다.

기업은 가치사슬의 리더가 되기 위해 기업중심 마인드에서 고객중심 마인드로 완전히 탈바꿈해야 한다.

둘째,고객중심의 기업 내부프로세스 정립이 필요하다.

90년대 중반 이후로 전통 경영에 의존해온 기업들은 e-비즈니스와 충돌하게 되었다.

기존 유통체제와 인터넷과의 채널 갈등, 경쟁사의e-비즈니스의 도입으로 인한 수익감소 등 업무 프로세스, 영업망과 관련한 마찰이 두드러지게 되고, 이는 곧 새로운 분야에 대한 투자와 업종간의 협력 또는 파산 등으로 이어졌다.

이같은 변화는 가격 또는 상품가치에 대한 결정권이 기업에서 고객 중심으로 전이되는데 따른 것이다.

반도체 제조업체는 기업내 비용절감의 가장 중요한 요소인 수요예측, 부품 재고에 대한 정보를 별도의 회사에 의뢰하는 형태로 프로세스를 개편함으로써,비용절감을 이루어 경쟁력을 향상하고있다.

이와 같은 프로세스의 개편은 기업 입장에서 수요를 예측하는 것이 아니라 수요예측을 담당하는 제3의 업체를 통하여 고객의 입장에서 합리적인 수요예측을 가능하게 하였다.

세째,기업혁신은 최고경영자가 주도해야 한다.

가트너그룹에 따르면 기업들의 IT분야 투자 비중은 지난 99년 75%에서 오는 2002년 48%로 줄어들 전망이다.

반면 원가절감과 매출 증대를 위한 신규사업 투자는 같은 기간 각각 5%,20%에서 16%,36%로 늘어날 것으로 예상된다.

2002년 52%에 달할 매출증대와 원가절감을 위한 투자는 e-비즈니스와 밀접한 관계를 갖고 있다.

정밀한 시장조사, 업무 프로세스 개선, 인프라 개선 등에 대한 비젼과 전략이 필요한데 무엇보다 최고경영자가 주도하는 지속적이며 발빠른 실행이 중요하다.

어느 기업이나 기존의 유통망이나 제반 환경 없이도 인터넷을 활용하여 저렴한 비용으로 사업에 진출하며, 필요시 아웃소싱이나 전략적 제휴를 통하여 자사의 부족한 부분을 보완함으로써 새로운 시장에서 강력한 경쟁자로 등장할 수 있게 되었다.

낡은 방식의 e-비즈니스 체제에 만족하는 경우 시장에서 도태될 위험 또한 커진만큼 기업들은 서둘러 리더쉽을 갖춘 가치망을 확립하고 재평가하여 새롭게 시장에 진입하는 기업으로부터 스스로를 보호해야 할 것이다.

유인철 PwC수석컨설턴트 incheol.you@kr.pwcglobal.com