이노베이션에서 으뜸가는 사람들이란 고독한 천재들이 아니다.

그들은 어떤 분야에서 확실하게 입증된 아이디어를 다른 사업으로 연결시켜 활용할수 있는 사람들이다.

이노베이션을 추구하는 앞선 기업들은 새로운 아이디어의 발상 및 테스트를 제도화해왔다.

그러나 그것은 독불장군식의 천재를 키우는 것이 아니라 조직과 태도를 바꾸는 일이다.

이노베이션 추구에서 가장 좋은 성과를 올리는 기업들은 낡은 아이디어를 소재로 새로운 아이디어를 창안하는 관행을 체계화하고 있다.

우리는 이들의 전략을 가리켜 지식 중개(knowledge brokering)라고 일컫는다.

로버트 풀턴은 증기엔진으로 선박을 움직이는 방법을 궁리한 끝에 최초의 증기상선을 개발했지만 실은 그 이전에 이미 75년 동안이나 증기엔진은 광산에서 사용되고 있었다.

또 성공적인 기업들은 그같은 비약적인 일을 되풀이해서 해내는 방법을 터득했다.

우리는 그들의 어프로치를 가리켜 지식중개 사이클(knowledge brokering cycle)이라 일컫는다.

지식중개 사이클은 좋은 아이디어의 포착,아이디어의 활성화,낡은 아이디어의 새로운 용도 착안 그리고 유망한 컨셉트의 테스트 등 4가지 관행으로 이뤄진다.


<>좋은 아이디어의 포착=유망한 아이디어를 이끌어내는 것이다.

이노베이션을 추구하는 회사들은 검증이 끝난 기술 제품 기업관행 기업모델을 부단히 관찰하면서 낡은 아이디어에서 새로운 아이디어를 포착한다.

제품설계회사인 IDEO의 디자이너들은 새로운 제품들을 구경하거나 명품 장난감 전시장,고물 항공기 적치장,특수 주문제작한 로보트의 격투장 등을 찾아다니며 낡은 아이디어를 일깨운다.

새로운 프로젝트를 어떤 식으로 시작할 것인가에 대한 에디슨의 지침중 첫째는 현재의 구조를 연구하라는 것.

둘째로 과거의 모든 경험에 관해 알아보고 그 주제에 관해 모든 것을 연구하고,모든 것을 읽어보도록 하라는 것이다.


<>아이디어의 활성화=아이디어란 잊혀지고 나면 활용할 길이 없다.

심리학자들의 인식작용 연구에 따르면 문제해결의 가장 큰 장애는 무지가 아니다.

이미 배웠던 지식과 정보를 필요한 때에 활성화하지 못 한다는 것이다.

아이디어가 반영된 제품들을 관찰하고 만져보며 이리저리 조작할 수 있게 함으로써 아이디어를 활성화시킬 수 있다.

디자이너들 중에는 플라스틱부품 장난감 그림 스케치 등을 그들의 사무실에 전시해놓고 있는 사람들이 많다.

앤더슨 컨설팅의 지식관리 시스템을 디자인했던 사람들은 당초에는 가장 우수한 관행들의 리스트를 만들어 게시하면 충분할 것으로 생각했었다.

그러나 그 지식이 실제로 어떻게 사용되며 다시 활용될 가능성이 있는가를 누구하고 이야기해서 알아내야 하는가를 파악했을 경우 가장 효용성이 크다는 것을 그들은 깨닫게 되었다.

이 때문에 맥킨지는 문제에 직면한 컨설턴트를 24시간 안에 필요한 지식을 가지고 있을 법한 다른 사람들과 연결시켜주는 일을 하는 신속응답팀(Rapid Response Team)을 구성했다.

<>낡은 아이디어의 새로운 용도 구상=에디슨의 발명가들이 전구를 개발하는 과정에서 겪은 한 가지 애로는 실험용 전구가 고정되지 않고 마냥 빠져버리는 점이었다.

어느 날 기술자 한 사람은 석유병 주둥이에 대고 뺑뺑 돌려서 그 병을 단단히 막아주는 뚜껑을 보면서 전구소켓을 개발했다.

어려운 문제에 대해 창의력있는 해법을 개발하게 되는 것은 조직내 다른 사람들이 자신이 하는 일과 누가 그 일을 해내는데 도움이 될 법한 사람인가 하는 점에 대해서 많이 이야기하기 때문이다.

전사적인 모임 공식적인 토론 복도에서의 비공식적인 대화 등은 사람들에게 자기자신이 안고 있는 문제와 그것에 대한 해법에 관해 이야기를 나눌 수 있는 기회를 준다.

<>유망한 컨셉트의 테스트=새로운 제품이나 기업관행을 위한 좋은 아이디어도 그 자체로는 큰 가치가 없다.

발상이 좋은 아이디어를 신속히 실제 서비스,제품,공정 또는 기업 모델로 전환시키는 것이 브로커 사이클의 마지막 단계이다.

지식을 중개하는 사람들은 아이디어란 한계까지 밀고 가서 망가뜨려 버리고,그것을 발명한 사람이 미처 상상조차 못 했던 모습으로 뒤바꿔 놓아야 하는,값싸고 대체가능한 장난감 쯤으로 알고 그것을 다룬다.

IDEO나 디자인콘티뉴엄과 같은 곳의 개발팀은 유망한 컨셉트가 생각나면 거의 즉각 프로토타입(원형)을 구축하여 테스트를 되풀이하면서 개량해나간다.

그리고 그 팀은 그러한 과정을 되풀이해나간다.

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<>이 글은 미국 플로리다대 워링턴 경영대학 교수인 앤드루 하거든과 스탠포드대 교수인 로버트 서튼이 쓴 글을 이왈수 한국경제신문 논설위원이 번역한 내용의 발췌요약입니다.

전문은 서강하버드 비즈니스 9~10월호에 실립니다.

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