[ 영입된 후계자의 딜레마 ]

마이클 왓킨스 < 하버드 경영대학원 부교수 > /
댄 시암파 < 미국 경영컨설팅사 ''래스 앤드 스토롱'' CEO >

존 월터는 1996년 10월에 AT&T의 사장으로 임명됐으나 9개월 만에
물러났다.

디즈니사는 1995년 8월에 마이클 오비츠를 사장에 앉혔으나 이듬해에
마이클 아이스너 회장과의 관계가 나빠져 자리를 떠났다.

시티그룹의 확실한 후계자였던 제이미 다이몬은 1998년에 퇴출당했다.

1992년 상장기업 자료에 의하면 94개의 거대기업이 수석부사장에 새로운
인물을 임명했다.

이들중 35명은 외부에서 영입됐다.

5년 후 이들중 22명은 승진하지 못하고 회사를 떠났다.

4명은 여전히 5년 전의 위치에 머무르고 있었다.

모두 75%가 기대했던 최고경영자의 위치에 오르지 못했다.

경영권 승계는 최고경영자(CEO)와 내정된 후계자 사이의 감정적인 권력투쟁
의 결과로 순탄하게 이뤄지지 못하는 경우가 허다하다.

아무리 대외적으로 신망이 높은 CEO라 하더라도 퇴임해야할 시기를 맞게
마련이다.

그에게는 후계자를 지명할 책임이 있으며 이사회는 그의 결정을 지지해
주는게 관례다.

CEO는 회사 내부에서 후보자를 물색해보지만 어느 누구도 기업을 이끌어가는
데 필요한 충분한 자질을 가지고 있지 못하다는 결론을 내린다.

그 결과 업무수행만 잘한다면 2~3년 후에는 CEO의 지위에 오를 것이 확실해
보이는 유망한 인물이 기업 외부로부터 초빙된다.

CEO는 후계자 지명이 성공적으로 이뤄짐으로써 자신의 임무를 다했다는
사실에 기쁨을 느낀다.

그러나 후계자가 회사내에 여러 가지 관행들을 뒤흔들기 시작함으로써
CEO는 불편함과 반발심이 점차 증가한다.

CEO는 회사를 믿고 맡길 후계자를 발견했다고 기뻐하는 동시에 통제권을
포기해야 한다는 사실을 알게 된다.

이러한 심리적 상황에 직면한 CEO는 자신이 이룩한 업적의 의미에 대해
심사숙고하면서 야심찬 후계자가 이를 빼앗을지도 모른다는 갈등을 느끼게 된
다.

역설적으로 후계자가 성공하면 CEO는 더욱 위협을 느끼고 둘 간의 관계를
악화시킨다.

이러한 경우 대부분의 후계자는 떠나게 된다.

이러한 경영권 승계의 딜레마를 극복하기 위한 핵심은 경영권 변화의
역동성을 이해하는 것이다.

후계자는 우선 전문기관의 도움이나 개인적인 노력을 통해 고용계약 체결
전에 CEO에 대해 가능한 많은 정보를 입수한다.

회사의 분위기를 익히는 동시에 CEO의 경력과 업무수행 방식 등에 대해 알고
있어야 한다.

이는 그가 대처해야할 도전에 대한 준비운동이다.

두번째로 최고경영자와 정기적인 의사소통을 유지한다.

단순하지만 대화는 후계자 딜레마에 대한 강력한 방어수단이다.

경영권 추진과정에서 발생하는 오해를 막을 수 있는 채널을 확보하는
것이다.

후계자는 CEO와 사업을 검토하는 모임을 정례화해야 한다.

조직상의 변화나 전략적 제휴 등과 같은 중요한 결정을 발표하기 전에 CEO와
상의해야 한다.

세번째는 개인자문망을 구성하고 그들과 자주 협의한다.

조언자들은 기업의 운영과 역사, 내부 역학관계, 기업문화에 대해 통찰력을
지니고 있어야 한다.

이러한 개인자문망은 중재가 필요한 경우에도 이용될 수 있다.

마지막으로 경영권 승계에 초점을 맞춘다.

경쟁심 때문에 많은 후계자들은 CEO와의 의견대립을 꼭 이겨야만 하는
시합으로 여기는 수가 있다.

이 경우 최고의 자리에 올라 기업을 이끌어야 하는 자신의 궁극적인 목표를
잊어버리는 경우가 종종 있다.

자신의 목표를 향해 나아가는 동안 언제 잠시 후퇴하고 어떻게 기품을
지키며 양보해야 하는지를 몰랐던 것이다.

경영권 승계라는 고통스러운 드라마는 권력에 대한 어렵고도 인간적인
문제에 당면하게 만든다.

하지만 도전에 대한 충분한 준비를 한다면 경영권 승계는 성공적으로 관리될
수 있다.

< 정리=이심기 기자 sglee@ked.co.kr >

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[ 내부서 후계자 발탁경우 ]

우리의 연구결과에 따르면 외부에서 영입된 경우 5년 내에 4분의 1만이
승진했으나 기업 내부에서 발탁된 후계자는 절반이 같은 기간에 최고경영자
(CEO)로 승진했다.

내부의 CEO 지원자들은 이미 기업문화와 내부 역학관계에 대해 잘 알고
있으며 다른 고위 임원과 관계를 맺고 있었기 때문에 유리한 점을 가지고
있다.

그러나 그들 역시 다음과 같은 근본적인 도전에 직면하게 된다.

첫째는 후계자 경쟁에서 탈락한 동료들이 그에게 가장 커다란 시련을 줄 수
있다는 점이다.

그들은 기업 외부에서 영입된 인사들의 지시보다 내부에서 발탁된 리더의
지시에 더욱 저항한다.

후계자는 과거의 동료나 감독자와의 관계를 재조명해야 한다.

둘째는 자신에 대한 종업원들의 기대를 수정해야 한다.

내부승진에 성공할 경우 변화를 추구해야할 임무가 주어지며 새로운
기업운영 방식을 제시해야 한다.

물론 이사회와 같은 새로운 이해 관계자들과도 함께 시간을 보내야 한다.

셋째는 최고경영층을 재정비하거나 새로 구성해야 한다.

후계자는 교체과정에서 대대적인 인사이동을 주저하는 게 일반적이다.

후계자는 자신의 자리를 지키려고 하거나 유리한 지위를 확보하려는
동료들을 조심스럽게 다뤄야 한다.

결국 내부와 외부의 후계자 모두 불가피한 저항에 직면하게 되고 이를
헤쳐나가야 한다는 점에서는 동일하다.

또한 전임자와 새로운 후계자가 아무런 문제가 없었다고 하더라도 두
경영자간의 갈등은 필연적이다.

내부에서 발탁된 후계자라고 해서 교체과정에서 그의 이름이 부각되기를
원치 않는 것도 아니기 때문이다.

둘간에 매우 세심한 관심이 필요한 이유다.

( 한 국 경 제 신 문 2000년 3월 9일자 ).