[6시그마 경영혁명] 제2부 : (3) 'GE플라스틱스' .. 인터뷰

"직감에 의존하는 기존의 품질관리방식을 버리고 모든 프로젝트를 통계화
하는 과학경영을 펼쳐야 합니다"

한국GE플라스틱스의 6시그마 운동 최고책임자인 한상규 상무(47.이학박사)
의 경험에서 우러나오는 충고다.

한 상무가 맡은 업무는 6시그마 정책과 달성할 목표를 제시하고 임직원들을
이끄는 것.

지난 75년 서울대 공업화학과를 졸업한 미국 GE 본사와 섬유연구소, 한국의
SK케미칼 등에서 일했다.

경력이 말해주듯 6시그마에 관한한 확실한 안목을 가졌다.

한 상무는 "지난 97년 한국에선 아직 생소한 6시그마 운동을 시작했을 때
"너무 통계적이고 어렵다"는게 직원의 첫 반응이었다"고 술회했다.

그렇지만 직원들에게 6시그마를 실천하지 않으면 21세기 경쟁에서 낙오
한다며 운동의 취지와 기법을 철저히 교육했다고 그는 말했다.

한 상무는 생각보다 빨리 성과가 나타나기 시작했다고 평가했다.

"충주공장은 물론 서울 사무소의 직원들에게 6시그마를 구체적으로 시행
하기 위해 자동차계기판과 같은 "데시보드(Dashboard)"를 만든게 주효했다"
고 그는 밝혔다.

그는 회사비밀이라 구체적으로 말할 수 없지만 6시그마 운동으로 생산성
부문에서 가장 효과를 봤다고 설명했다.

3년간 이 운동을 펼치면서 가장 힘들었던 건 한국인이 직감력과 창의성은
강한 반면 기록에 취약해 프로젝트를 통계화하는데 애를 먹은 점이라고 그는
말했다.

예컨대 불량이 어느 부문에서 가장 많이 나오는 가에 대해 원인분석을
통계화하도록 직원한테 지시하면 "다 아는 건데 굳이 수치작업을 할 필요가
있느냐"는 반응을 보인다는 것.

한 상무는 과거 선입견을 벌이고 모든 프로젝트를 전산으로 데이타 베이스화
하는 작업은 6시그마 운동에서 기본중의 기본이라고 강조했다.

새로운 경영기법이 선보일 때마다 경영진이 실무자에게 "한번 검토해 보라"
며 서류를 던저주는 식으로 6시그마 운동을 생각해선 결코 성공할 수 없다고
그는 조언했다.

< 정구학 기자 cgh@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 5월 15일자 ).