한국표준협회가 ''6시그마 운동''을 중심으로 한 대대적인 품질혁신 운동을
벌인다.

6시그마 운동은 한국경제신문사와 표준협회가 공동으로 추진중인 품질개혁
운동이다.

표준협회는 21일 서울 대한상의에서 김종필 국무총리, 박태영 산업자원부
장관, 가업체 임직원 등 5백여명이 참석한 가운데 품질혁신 전진대회를
가졌다.

''고품질로 새천년 21세기를''이란 표어 아래 열린 이날 행사에서는 6시그마
운동을 창시한 미국 모토로라 유니버시티의 게일 로시아노 위츠 수석컨설턴트
가 초청돼 특별강연을 했다.

다음은 강연 요약.

6시그마 운동은 모토로라처럼 세계적인 제조업체에서만 가능할 뿐 "우리는
다르다"는 얘기를 흔히 듣는다.

이것은 잘못된 생각이다.

6시그마 운동은 어느 나라, 어느 기업, 어떤 업종에서도 가능하다.

이 운동은 "품질에 대한 인식을 바꾸는 일"이기 때문이다.

모토로라를 방문해 최고경영자(CEO)는 물론 근로자 청소부까지 직원
누구라도 붙잡고 회사의 근본목표가 뭐냐고 물어보면 이구동성으로 하는 말이
있다.

"전사적 고객만족"이란 대답이다.

이렇게 명확하고도 공통된 목표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 핵심정신
으로 벌인게 6시그마 품질운동이다.

모토로라의 전직원은 개개인이 관리개선모델을 만든다.

우선 현재 자신이 담당한 업무를 어느 정도 수준으로 수행하고 있는지
측정한다.

이를 토대로 시간에 따라 업무품질이 어떻게 변해 왔는지 트렌드 차트를
만든다.

이 차트에 근거해서 문제점을 분석하고 문제해결방안을 만들어 적용한다.

이 새로운 문제해결 방안을 제도화 절차화한 뒤 여기에 따라 업무를
실행한다.

물론 여기서 끝나는게 아니다.

새로운 방식의 업무시스템을 실행하면서 그 수준을 측정하고 다시 문제점을
분석하는 식의 순환을 끊임없이 함으로써 업무의 품질수준을 6시그마까지
높이는 것이다.

6시그마는 1백만개중 3.4개의 에러가 나올 확률이다.

정품률로 따지면 99.99966%다.

너무 달성하기 어려운 목표가 아니냐고 생각하기 쉽지만 그렇지 않다.

3시그마 수준이면 정품을 생산할 확률이 99.73%다.

상당히 높은 품질수준을 갖췄다고 생각할 것이다.

미국 항공사의 사례를 살펴보면 쉽게 이해할 수 있다.

비행기가 시카고 오헤어 공항에 내릴 때마다 하루 5건의 착륙오류가 생길
확률이 3시그마 수준이다.

6시그마 수준에 달하면 미국 전역의 공항에서 10년에 한번 오착륙 사고를
낼 뿐이다.

현재 미국 항공사중에는 7시그마 수준에 달한 곳도 있다.

3시그마와 6,7시그마 수준의 항공사중 어느쪽의 비행기를 탈지 자문해 보면
6시그마 운동이 꼭 필요함을 알수 있다.

6시그마를 성공시키려면 무엇보다도 위로부터의 실천과 참여가 필수적이다.

최고경영자의 마음가짐이 그만큼 중요하다.

그리고 실례를 설정한 뒤 감사를 공정하게 진행시키는게 이 운동을 활성화
시키는 비결이다.

특히 엄격한 목표설정은 필수요건이다.

분야별 최고의 기업을 대상으로 벤치마킹을 해 도전적 목표를 세우고, 전
사원들이 매달려야 한다.

6시그마는 한두사람의 고도로 훈련된 전문가가 추진하는 기술이 아니라
모두가 알아야 하는 총체적 시스템이기 때문이다.

( 한 국 경 제 신 문 1999년 4월 22일자 ).