"6시그마로 글로벌 스탠더드를 배우자"

일본의 소니사가 지난 97년말 6시그마를 도입한 취지다.

세계 최고 수준의 품질관리를 자랑하던 소니사가 미국의 품질혁신 기법을
도입하겠다고 나선 것이다.

이때까지만 해도 이 회사의 품질관리 지향점은 무결점(Zero Defect)이었다.

하나의 오차도 허용치 않겠다는 의지가 깔린 운동이었다.

통계상으로 보면 1백만개당 에러 발생률이 3.4인 6시그마 운동보다 나은
기법이었다.

그러나 "불량률 0"는 현실적으로 불가능한 개념이다.

다분히 동양적인 사고에서 비롯된 구호성 운동일 따름이었다.

결코 실현 여부를 따진 과학적인 개념이 아니었다.

이데이 노부유키 소니 사장이 "기합만으로 미국을 이길 수 없다"고 말한
것도 이같은 맹점을 반영한 것으로 볼 수 있다.

소니사가 6시그마를 도입한 이유는 간단했다.

서구의 과학적인 사고와 실천기법을 배우겠다는 것이었다.

떠들썩한 구호보다 잘못된 점을 찾아 체계적으로 개선하자는 품질관리에
대한 의식의 대전환이었다.

더욱이 소니는 글로벌 기업이다.

전세계에 80여개의 생산기지가 있고 제품에 따라서는 4분의 3을 해외에서
생산하고 있다.

모든 곳에 적용할 수 있는 글로벌 경영혁신 기법이 필요했다.

소니 관계자는 6시그마의 강점으로 잘 짜여진 교육프로그램을 꼽는다.

단순히 체크체제나 관리방법 측면만 따지면 6시그마 기법이 소니의 품질
관리운동과 비교해 그렇게 새로울 것도 없었다.

그러나 교육패키지가 탁월해 전세계 사업장에 확산시킬 수 있는 이점이
있었다.

6시그마의 또다른 특징은 현장 근로자부터 최고경영자까지 동시에 참여할
수 있다는 점이다.

소니의 품질관리운동은 현장 근로자에서 시작돼 위로 확산되는 식이었다.

직원들의 근로의욕이 강하다는 조건이 충족돼야 좋은 결과를 가져올 수
있다.

6시그마는 다르다.

교육을 통해 위에서 아래로(톱다운) 확산된다.

전임 담당자가 불량률 삭감및 고객서비스 개선 등을 톱다운식으로 추진하는
시스템이다.

물론 사안에 따라 밑에서 위로(버텀업) 전달되는 경우도 없지 않다.

직원 개개인의 의지와 무관하게 실천할 수 있는 장치를 강구하게 된다.

소니가 느낀 6시그마의 또다른 강점은 사전방지 효과가 크다는데 있었다.

이 회사는 어떤 곳에서 문제가 발생하면 그 부분에서만 원인을 규명하고
해결해나가는 "두더지 잡기형" 기법을 써왔다.

때문에 유니트별 생산성은 탁월하지만 연계 공정에 문제가 생기면 대책을
마련하기가 쉽지 않았다.

모든 프로세스를 확실하게 관리하는 6시그마는 이같은 약점을 보완할 수
있을 것으로 여겨졌다.

게다가 회계 인사 관리 영업 등 비생산 분야의 프로세스까지 효율적으로
관리할 수 있다.

소니는 6시그마를 배우기 위해 97년말 미국 컨설팅업체인 6시그마아카데미
와 계약을 맺었다.

6시그마운동으로 뚜렷한 경영 성과를 기록한 제너럴일렉트릭(GE)의 사례도
벤치마킹했다.

생산현장뿐 아니라 설계 본사관리 부문에서 이 운동을 도입했다.

소니는 오는 2000년까지 전세계 사업장에서 2천명 이상의 블랙벨트 자격자
를 육성키로 하고 교육을 강화하고 있다.

챔피언 자격취득자를 위해 미국 샌디에이고에 있는 테크놀로지센터에서
강사를 초빙하기도 했다.

해외 사업장에도 6시그마운동을 효과적으로 추진할 수 있도록 총책임자(MQC)
와 추진책임자(SQC)를 두도록 했다.

총 책임자는 시그마운동의 기본 방침을 확정하고 상급 방침과 적합성 여부
등을 검토하게 된다.

또 매일같이 목표 달성의 진척도를 확인하고 최적의 조직을 구축한다.

추진책임자는 6시그마 학습환경을 조성하고 사원의 교육 훈련에 대한
구체적인 프로그램을 마련한다.

6시그마 도입으로 소니는 한계에 다다른 품질혁신운동을 다시 활성화할 수
있었다.

디지털 관련 신제품을 잇따라 선보이면서 매출도 크게 증가했다.

특히 디자인 프로세스를 개혁해 소비자의 구매를 유도할 수 있는 제품을
개발하게 됐다고 한다.

디자이너는 개발의 타깃을 설정한 후 엔지니어와 소비자 사이에서 혁신적인
아이디어를 쏟아놓았다.

그러나 정작 소니사는 6시그마운동은 이제 시작일 뿐이라고 말한다.

6시그마운동이 철학을 바꾸는 작업인 만큼 전 조직에 확산되기까지는
시일이 걸릴 것이란 얘기다.

< 이익원 기자 iklee@ >

- 1부 끝 -

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[ 글 실은 순서 ]

1. 왜 "6시그마"인가(3월9일자)
2. 한국 현실과 도입 필요성(3월10일자)
3. 어떻게 달성하나(3월11일자)
4. 효과 얼마나 있나(3월13일자)
5. 어디에 적용할수 있나(3월16일자)
6. 성공하려면(3월18일자)
7. 국내기업 현황(3월22일자)
8. 성공사례 1 모토로라(3월23일자)
9. 성공사례 2 GE(3월25일자)
10. 성공사례 3 소니(3월30일자)


( 한 국 경 제 신 문 1999년 3월 30일자 ).

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