전통적인 기업활동의 목표는 매출과 이익의 극대화다.

하지만 위기인 지금은 생존이 목표다.

이 상황에선 오로지 현금확보가 관건이다.

기업경영 포인트는 현장중시, 손익중심에서 유동성 확보로 옮겨질 수 밖에
없다.

그래서 "현금흐름(cash-flow) 경영"이 각광을 받는다.

캐시플로 경영도 우선은 가지고 있는 현금의 양에서 시작된다.

보유현금의 규모는 적정해야 한다.

현금이 많다고 건전한 기업은 아니다.

무작정 쌓아놓기만 하는 것은 오히려 손실이다.

기회비용이 발생하거나 기회이익의 상실로 이어진다.

따라서 현금은 완충(buffer)기능을 할 수 있는 규모로 제한돼야 한다.

적정량 만을 확보한다는 것은 현금 수요.공급의 최적화를 전제로 한다.

유통속도와 회전율이 높아야 한다는 뜻이다.

동시에 안정적인 미래의 현금유입선이 확보되지 않으면 안된다.

현금흐름을 최적화하는 데는 "C.A.S.H 원칙"이 적용된다.

악성재고 등 현금흐름의 장애물을 제거(Clearing)하고 현금유입선(거래선)을
다양화(Adaptability)해야 한다.

또 현금흐름 속도(Speed)를 높이는 동시에 유입.유출에 조화(Harmony)가
이뤄져야 한다.

최적화를 위해선 대차대조표 뿐 아니라 손익계산서와 이익잉여금처분서
등의 현금흐름 항목들을 모두 추적해서 관리해야 한다.

캐시플로 경영에선 사업구조 개편의 기준도 현금흐름에 두어진다.

기존 사업을 정리하거나 다른 사업을 인수할 때의 판단근거가 "현금흐름"
이어야 한다는 얘기다.

모기업이더라도 현금흐름이 기대되지 않는 사업은 정리대상이다.

그룹내 계열기업의 조합을 짜는 사업 포트폴리오 원칙도 혐금흐름이 최우선
고려사항이다.

이익의 규모보다는 현금순환력이 실적판단의 잣대다.

저성장이 확실시되는 상황에서는 부동산은 투자기피 대상이다.

현금의 흐름을 막는 자산으로 분류된다.

미국기업을 예로 들 수 있다.

GE는 지난 90년 3억달러에 불과했던 사내유보금을 97년에 무려 1백40억달러
로 늘렸다.

투자수익률이 20% 이상인 사업에만 M&A(인수합병)나 신규진출을 추진
한다는게 대원칙이다.

"도요타뱅크"라고 불리는 일본의 도요타자동차는 여유자금을 단 하루도
회사에 묵히지 않는다.

하루짜리 야간자금(overnight)으로 돌리는 회계시스템을 갖고 있다.

현금이 스톡(stock)이라면 현금 흐름은 플로(flow)다.

인체에 비유한다면 기업의 자산은 "체격", 손익은 "체력"이다.

현금흐름은 "혈액"이다.

체격이나 체력이 부족해도 당분간은 버틸 수 있다.

그러나 혈액순환이 막히면 곧바로 사망한다.

한국경제는 혈액을 자충하지 못하고 외부에서 수혈받다가 수혈이 끊기면서
위기를 맞은 경우다.

당연히 회복의 초점은 보혈이다.

유동성 확충이다.


( 한 국 경 제 신 문 1999년 1월 9일자 ).