조 해트필드 < 월마트 아시아담당 사장 >


월마트가 유통업계에서 존경받는 업체중 하나가 된 이유는 무엇인가.

열심히 일하고 행운이 따랐다기보다는 경험으로부터 배운 교훈을 통해
성공을 이끌어내는 능력이 있었기 때문이다.

월마트는 지난해 미국에서 1천1백80억달러(한화 약 1백65조2천억원)의
매출을 올렸다.

하지만 우리의 최고 경영자인 데이비드 글래스(David Glass) 회장은
아직도 갈 길이 멀다고 믿고있다.

그는 "우리가 생각하는 미래의 성공적인 유통업체란 각국의 최고들을
우리의 고객에게 전하는 것"이라고 말한다.

즉 월마트가 세계시장에서 배운 교훈들을 조직에 적용해 투자대비 수익률의
극대화를 이루는 것이다.

글래스 회장은 또 "미국에서 우리를 성공으로 이끌었던 요소들이 우리로
하여금 국제적으로 성공할 수 있도록 이끌 것"이라고 강조한다.

창업자인 샘 월튼으로부터 내려온 유산인 이 요소들이란 최저가 전략(Every
Day Low Price), 고객서비스, 리더십, 변화 등을 포함한다.

월마트는 상품공급업자들과 공동의 노력을 통해 최저가 전략을 이룩하고
있다.

포장을 줄이고 유통채널을 합리화해 줄인 비용은 소비자들에게 돌아간다.

동시에 고유의 "저스트 인 타임(Just in Time)"재고시스템을 통해 판매
상황을 항상 점검하고 재고가 부족하면 자동적으로 물류센터로 연락돼 항상
최적의 재고상태를 유지한다.

이 시스템을 이용, 지난해에만 14억달러(한화 약 1조9천6백억원)의 비용을
절감했다.

이같은 비용절감은 결국 상품가격 인하로 이어진다.

한국의 소비자들도 월마트의 낮은 가격을 대하면서 비용절감 노력을 알게
될 것이다.

그러나 무엇보다 다른 경쟁업체와 비교해 가장 두드러진 것은 우리의 동지들
이라고 월마트는 믿고 있다.

월마트에는 종업원(employee)이 없다.

월마트에는 동료 혹은 동지(associate)만이 있을 뿐이다.

월마트는 권한이양이라는 단어가 경영학의 유행어가 되기 훨씬 전부터
동지들의 창의력이 발휘되도록 격려해왔다.

창업자인 샘 월튼은 "일선에서 근무하는 사람들-실제로 고객과 대화하는
사람들-이야말로 고객을 가장 잘 안다.

그러므로 이들이 알고 있는 것을 배워야 한다.

이것이야말로 최상의 서비스를 제공하는 첩경"이라고 말했다.

그는 또 "좋은 아이디어를 반영하고 책임을 이양하기 위해서는 동료들의
의견에 귀를 기울여야 한다"고 강조했다.

월마트는 동료들이 고객서비스의 많은 부분을 책임지도록 고무시킨다.

다양한 인센티브제도를 도입, 매출 증대에 따라 동료들이 혜택을 받을 수
있도록 보장한다.

또 많은 동료들이 주주이기 때문에 상당한 동기부여가 된다.

그 결과 지난해 순익이 12% 증가했으며 주가도 전년대비 73% 상승했다.

이러한 모든 상황이 동료들로 하여금 회사의 장래에 대한 확신을 갖게 한다.

< jphatfi@wal-mart.com >

( 한 국 경 제 신 문 1998년 10월 13일자 ).

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