현재 코카콜라는 1백95개 국가에서 생산, 판매되고 있다.

코카콜라가 없는 나라는 20개국이 채 안 된다.

코카콜라의 이같은 세계제패는 "바틀러(코카콜라의 원액을 받아 병입,
제품으로 만드는 회사)정책" 덕분에 가능했다.

코카콜라는 신규시장개척을 위해 3A전략을 구사하고 있다.

판매망 확충(Availability), 적절한 가격(Affordability),
현지적용(Acceptability)의 머리 글자를 딴 마케팅 전략이다.

이러한 3A를 모두 충족하기 위해 코카콜라는 바틀러라는 정책을 사용한다.

코카콜라의 전세계 공장은 1천4백여개나 된다.

코카콜라의 성공요인중에서 현지화전략도 빼놓을 수 없다.

몇몇 예외가 있긴 하지만, 코카콜라의 바틀러 공장은 대부분 해당국의
사업자들이 소유하고 있다.

코카콜라는 해외에 진출할 때 그 나라 제조업자들에게 원액을 판매하면서
제조권을 주고 현지인을 채용하는 정책을 펴는 것으로 유명하다.

많은 이익이 진출국가로 돌아가게 하고 고용창출 효과도 줘 해외업체의
잠식에 대한 반발을 줄이자는 계산이다.

코카콜라는 세계 각국의 바틀러들을 때로는 달래고 윽박지르는 당근과
채찍 정책으로 입지를 넓혀 나가고 있다.

시장석권을 위해서는 지역 합작회사의 주식인수를 통해 통제강화를 꾀한다.

경영참여 강화와 함께 그 지역내 소매상에 대한 통제도 강화, 매월
중간관리자가 순회를 하며 판매를 독려하고 신속한 배달체계를 위해
총력을 기울이기도 한다.

특히 소매상들에게 과감한 마진율 삭감을 장려하면서도 이에대한
손해분은 본사가 부담하는 전략도 쓰고 있는 것으로 알려졌다.

코카콜라의 해외 생산 유통망 건설은 금세기 초부터 시작됐다.

이 때부터 해외로 눈을 돌려 해외 진출 전략의 초점을 현지 공장 건설에
맞췄다.

해외 진출은 현지법인의 설립부터 시작된다.

관리업무를 주로하는 현지법인을 설립한 다음에는 이를 통해 현지의
생산업자(바틀러)를 물색한다.

바틀러를 항상 세가지 원칙에 따라 선정한다.

파트너의 현지시장에 대한 이해정도, 경영능력, 자본력및 코카콜라
경영이념과의 조화여부가 그것이다.

최근에는 격변하는 경영환경에 신속히 대응할 수 있는 자만이 무한
경쟁에서 생존할 수 있기 때문에 신속한 의사결정력이 추가 되었다.

코카콜라는 이러한 생산유통망의 핵심인 현지생산공장을 설립할 때 크게
두가지 방식을 취한다.

코카콜라가 전혀 자본 참여를 하지 않고 현지공장을 완전한 독립법인체로
만드는 것과 지분을 가지는 형태다.

독립법인방식은 해당정부와 정책상 지분 참여가 불가능하거나 지분 참여시
오히려 사업 수행이 어렵다고 판단될 경우에 채택된다.

많은 자금을 투입하지 않고도 판매를 확대할 수 있는 잇점이 있다.

그러나 80년대 중반부터 코카콜라는 지분참여형 방식을 중시하기 시작했다.

지분투자와 동시에 본사가 직간접적으로 지원하고 현지 바틀러의 영업
능력을 강화시킬 수 있는 장점 때문이다.

변화하는 경영환경에 신속하게 적응할 수 있는 이점도 있다.

특히 해외시장의 경쟁이 치열해지거나 현지시장개척이 여의치 않을 때
주로 이 방식을 사용한다.

현지 바틀러들은 코카콜라 상표를 단 음료를 생산, 판매한다.

이 과정에서 코카콜라는 바틀러의 수익 유지에도 세심한 배려를 한다.

그래서 코카콜라와 손잡으면 수익이 보장된다는 믿음을 바틀러에게
심어주고 있다.

그렇지만 한번 바틀러로 선정된 것이 영원을 의미하지는 않는다.

바틀러와는 5~10 년 간의 계약을 맺으며 실적이 좋지 않으면 계약을
갱신하지 않는다.

바틀러에게 창조적 긴장감을 불어넣어 주기 위함이다.

이와 같이 코카콜라는 세계 각국의 상황에 맞는, 또 급변하는 경영환경에
신속히 대응할 수 있는 바틀러 정책을 사용함으로써 전세계 초당 7천5백병
판매라는 놀라운 기록을 보유하게 되었다.


( 한 국 경 제 신 문 1998년 8월 21일자 ).