한국경제신문사는 30일 서울 연세빌딩 중회의실에서 보스턴컨설팅과
공동으로 제9회 한경크리에이티브 포럼을 열었다.

"글로벌시장에서의 성공전략"을 주제로 한 이번 세미나에서는 최근 관심을
모으고 있는 스피드 경영기법이 집중 소개됐다.

스피드기법은 글로벌 시장에서의 역량 구축을 위한 경영의 기본요소로
떠오고 있다.

이에따라 이날 세미나에서는 새로운 경쟁환경에서 대처해야 할 시간에
대한 경영전략을 한국기업에 접목할 수 있는 방안이 조명됐다.

주제발표에 나선 보스턴컨설팅의 채수일 수석팀장의 강연내용을 간추린다.

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<> 글로벌시장 속도 성장 리더십 <>

한국 기업들이 다양한 기업가치를 창출하면서 사업을 다각화해 나가는
방식에는 문제가 없다.

다만 현재의 다각화된 가치 창출로 인한 복잡성을 어떻게 관리하고 향후
성장의 원천을 개발할 여력 및 자원분배, 그에 따른 적절한 준비를 어떻게
하느냐가 큰 과제이다.

한국의 성공적 대기업그룹의 과거 성장 동인으로 ''인적요소 열정''과 ''업무
추진 과정의 속도'' 등을 꼽을 수 있다.

또 지속적으로 포트폴리오 구성을 변화시킨 다각화를 들지 않을 수 없다.

그러나 국제화가 진행되면서 개별 기업의 경쟁력수준을 자국내에서의
우위로는 더이상 방어될 수 없고 국제시장에서 생존할 수 있는 수준의
기업구조, 지원시스템, 기업가치 창출 관리체계를 갖추지 않으면 안되는
국면을 맞게 됐다.

환경변화에 대처하기 위해 특히 수익성 관리, 자산 및 사업자본의 효율적
이용을 포함하는 전반적인 포트폴리오 재구축이 필요한 시점이다.

글로벌 시장의 경영 전략은 <>가치기준 경영 <>사업 아키텍처구축 <>고객
발견 <>새로운 조직 및 역량관리 등 4가지 기본 축으로 나눠 볼 수 있다.

첫째는 기업 가치관리이다.

다각화 일변도에서 벗어나 가치창조 관리를 위한 기준을 설정하고 투자 및
경영관리에 이를 적용하는 것이다.

국내 30대 대기업그룹의 성과를 투자대비 현금흐름 기준을 살펴보면 많은
그룹의 계열사가 자사의 자본이용 이하의 가치창출을 하고 있다는 것을 알수
있다.

한국 기업의 사업구조를 이익과 성장의 축으로 분석할 경우 자산배분의
비효율 및 편중으로 인한 문제점이 있음을 알 수 있다.

이는 전체 그룹관점에서 투자시기 및 그 규모결정과 실행 방안을 체계적
으로 관리하지 못해서 비롯되는 것이다.

또 과거와 다른 경영 환경이 이런 실수의 여지를 더 이상 두지 않기 때문
이다.

투자대비 현금흐름이라는 기준으로 선진국의 상위 2백대 회사를 살펴보면
사업다각화가 우수한 경영성과를 보장하지 않는다는 것을 알 수 있다.

미국의 모토로러는 70년대부터 지속적인 구조조정을 통해 가전 자동차
고체기술분야를 정리하고 기존의 핵심역량을 활용, 통신 반도체 부문에
집중 투자하는 방식으로 사업 포트폴리오를 관리해 성공적인 재도약을 할 수
있었다.

반면 한국 기업의 현재 사업구조를 이익과 성장의 축으로 분석할 경우 역시
자산배분의 비효율 및 편중으로 인한 문제점이 있음을 알 수 있다.

다시말해 사업가치 관리측면에서는 현재의 복잡성과 비효율을 정리할 수
있는 가치관리의 기준설정, 평가를 통한 새로운 포트폴리오 전략의 수립,
그리고 이를 지원할 수 있는 하부구조의 구축이 중요한 요소라 할 수 있다.

둘째 글로벌 경영 요소인 사업 아키텍처는 기존의 경영원칙인 "통합과 규모"
에서 "특화와 프로세스"라는 경영의 시각으로 새로운 사업기회와 운영의
최적화를 꾀하는 것이다.

이를 통해 공급자의 지렛대효과를 증대,기업내부에 최대 부가가치가 있는
곳에 자원을 집중하고 신규 사업에 보다 신속하게 진출할 수 있는 기회를
갖는다.

이런 사례는 나이키처럼 제조업체가 생산기술 보유및 마케팅에만 사업초점
을 두는 방식에서도 볼 수 있다.

셋째 고객 발견은 고객의 정확한 니즈를 회사의 사업시스템의 향상과 연계,
공급업체의 역량을 개선시키고 부가가치 기회를 포착해 확장시키는 것이다.

소비재 제조업체의 경우 유통업체인 고객의 정확한 요구사양을 회사의
업무체계 설정과 목표치에 반영함으로써 고객과의 관계 개선과 결과적으로
마진향상을 달성하는 사례를 생각할 수 있다.

기계 장비 제조업자의 경우 고객의 기존 자료 관리와 보다 심도 깊은
이해를 위해 마케팅 자료 및 정보 서비스 제공업체와 고객 데이터베이스
구축을 위한 공동작업을 하고 고객의 요구에 적극적으로 대응할 수 있도록
일선 판매원을 재배치하는 방식을 고려해 볼 수 있다.

마지막으로 새로운 조직구조 및 역량의 과제는 현재의 "명령과 통제"
시각에서 벗어나 핵심역량 강화시각에서 새로운 개편방향을 설정하는 것에서
시작될 수 있다.

이같은 분석을 토대로 한국형 기업조직의 전형적인 비효율을 개선하기 위한
5가지의 실천방안을 제시한다.

첫째 권한과 책임의 명확한 정의를 통한 독립 채산형 사업부제 조직을
구축한다.

둘째 의사 결정 계층의 축소와 권한을 하부로 이양한다.

셋째 상대적으로 비대한 본사 및 중앙 기능을 적정 규모로 축소 또는 조정
하는 작업을 해야 한다.

넷째 현재의 제한적이고 복합기능성이 결여된 업무 프로세스를 핵심
프로세스에 초점을 둬 재설계하고 새로운 조직에 맞는 역량을 구축해야 한다.

이런 과제는 부분적으로 또는 내부 역학에 절충해 실행돼서는 전체 조직의
생산성이나 개선을 위한 추진력에 커다란 손상을 준다.

때문에 혁신적인 목표수립과 실행과정 설계를 포함한 치밀한 준비과정과
최고 경영자의 적극적인 지원하에 체계적인 진행을 통해서 실행돼야 한다.

(한국경제신문 1997년 10월 1일자).