인적자원 개발교육을 기업의 사업 전략과 연계해 효율성을 높이는 새로운
개념의 인적자원 교육 프로그램에 대한 워크샵이 HR인스티튜트(대표 양종철)
주최, 한국경제신문 후원으로 지난달 21일부터 2일간 서울 르네상스 호텔
에서 개최됐다.

"기업 전략에 대한 인적자원 개발(human resource development, HRD)의
연계"라는 주제로 열린 이번 워크샵에는 HRD 프로그램의 세계적인 석학인
미국 미네소타대학의 게리 멕크린 교수와 양종철 HR인스티튜트 대표가 전략적
HRD의 개념과 전략수립 방법, 또 HRD 부서가 어떤 전략적 가치를 가질 수
있는지에 대해 발표했다.

그 내용을 요약한다.

< 정리=고지희 기자 >

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<> 양종철 대표 =인적자원개발인 HRD의 영역에는 개인에 대한 개발뿐만
아니라 개인과 부서, 조직간의 건강한 관계 발전을 위한 조직 개발도 포함
된다.

조직의 사업 목적에 연계된 HRD전략 개발은 여러가지 조직 개발기법중
한가지 접근 방법이다.

사업 전략과 연계한 HRD의 쉬운 사례를 들어보자.

어떤 회사가 하이테크를 가진 일본회사와 합작회사를 설립해 기술 이전을
받고자 하는 전략을 세웠다.

흔히 이런 경우 한국회사는 자사의 기술자 몇명을 일본에 보내 현장연수를
받고와서 전달교육을 하게 된다.

그러나 기술이전의 과제를 기술자에게만 맡겨서는 안된다.

사업전략 수립단계부터 HRD부서에서 <>기술 이전 과정에 대한 계획을
수립하고 <>이전 과정에 영향을 미칠 수 있는 이질적인 문화에 대한 교육
<>전수받은 내용의 교육 자료화 <>전달 과정을 관리할 수 있는 현장 교육
프로그램 개발 등을 수행해야 한다.

이 몫을 제대로 수행하기 위해서는 회사에서 HRD전문가가 경영층 및
관리자들과 공조할 수 있는 지위를 얻어야 하고 HRD전문가 자신이 내부
컨설턴트로서 필요한 역량이 갖추어야 한다.


<> 멕크린 박사 =회사의 전략기획은 (1)비전 수립 (2)미션수립 (3)환경과
경쟁사 분석 (4)중장기 전략수립 (5)내년도 시행세부 전략 결정 (6)세부
전략에 대한 실행계획수립 등의 단계로 나누어진다.

여기서 설정된 전략적 목표의 실천과제들을 도출하는 방법에는 여러가지가
있다.

그중에서 중요한 것이 의사결정 나무(decision tree)다.

이 방식은 이미 설정된 중장기 목표와 그 목표 달성을 위해 현재 해야 할
과제를 확인하는데 효과적이다.

예컨데 어떤 회사에서 사업확장을 위해 2000년까지 5개의 사업장을 개설
하기로 했다고 하자.

이 회사는 우선 1999년에 해야 할 일을 찾는다.

99년의 결과가 있게 하기 위해서는 98년에 무엇을 해야 하는가를 찾고
이어 같은 방식으로 97년의 과제를 찾다 보면 처음에는 막연하던 2000년대의
일이 97년의 현실 과제와 연결되는 것이다.

불확실한 미래 시점 가운데 전략을 설정할 때는 시나리오계획도 유용하다.

이 방법은 먼저 (1)조직의 전략과제를 설정하고 (2)현재의 고정관념에
대해 의문을 제기하고 (3)외부 환경조사 (4)미래의 모습에 대한 시나리오를
구성하고 (5)이것으로 의사 결정자들의 상상을 자극하여 대안적 전략을
선택하도록 돕는다.

본인이 자문한 사립대학의 사례를 들어보겠다.

이 사립 대학은 등록 학생수가 갈수록 감소하고 있었고 그럼에도 불구하고
대학의 고위 당국자들은 변화를 꺼리고 있었다.

컨설트를 맡으면서 우리는 지역내의 경쟁대학에 관한 정보와 미국 대학의
교육 방법, 미래학자들의 교육에 대한 저술 등 방대한 자료를 모아 분석하고
이를 바탕으로 그 대학의 10년 뒤의 모습을 그린 시나리오를 작성했다.

먼저 학생들이 다 떠나고 잡초가 무성한 교정 등 최악의 모습을 보수적인
교수들에게 그려주었다.

그리고 가장 긍정적인 대학의 모습, 가장 현실적으로 있을 법한 미래의
시나리오들도 차례도 제시했다.

그러자 보수주의자들은 최악보다는 최상의 시나리오를 선택해 거기에
도달할 수 있는 방법들을 찾고자 하는 동기를 갖게 됐다.

뿐만아니라 지역대학의 한계를 극복할 수 있는 여러가지 창의적인 전략
개발에 참여하게 됐다.

이제 그 대학의 모습은 가장 좋은 미래상에 가까워졌다.

셋째 방법은 미국에서 최근에 개발되어 사용 범위가 빠르게 확산되고
있는 LSIEs(large scale intervention events)이다.

LSIEs는 소수의 최고경영자들이 전략을 결정하지 않고 많은 이해 당사자
들의 의견들을 최대한 수렴해 전략을 수립하는 방법이다.

부서와 직위가 서로 다른 사원들이 대강당에 모여 10여명의 소그룹으로
나뉘어 전략을 토론하고 각 그룹에서 도출된 의견들은 중앙에서 통합해 즉시
소그룹에 전달해줌으로써 모두가 리얼타임으로 다양한 의견을 공유할 수
있게 된다.

실제로 미국에서는 산림 보호자들과 목재 산업업자들간의 갈등을 수렴하여
국유림 정책에 반영하기 위해 이 방법을 시도했다.


<> 양종철 대표 =회사의 성장 전략에 따른 미래사업에 필요한 인적 역량을
개발하고 훈련하는 것도 HRD부서의 주요 역할이다.

HRD전문가가 어떻게 미래 사업의 업무역량을 평가해야 하는지 살펴보겠다.

국내굴지의 한 가전제품 업체는 2000년대까지 영업인력을 줄여 소수정예화
하는 전략을 계획중이다.

이때 HRD부서장은 이 소수인력으로 생존할 수 있는 직원이 갖추어야 할
역량을 평가하고 개발하는 책임을 지고 있다.

여기서 현재 시점에서 교육 프로그램이나 인사를 위한 직무 분석을 하게
되면 미래의 사업상황에 적합한 평가가 이루어지지 못하는 문제가 발생하기
쉽다.

이 경우 오는 2000년대의 가전제품 영업 역량을 판단할 수 있는 단계들을
간단히 요약하면 다음과 같다.

(1)2000년대 영업 환경에 영향을 미치는 요인들을 분석하고 (2)성공을
위해 극복해야 할 요인들, 즉 고객 정부 시장 환경규제 내부인력관리 등을
범주별로 나누고 (3)각 범주별로 필요한 영업행동의 항목을 만들어 (4)이
항목을 10여개의 역량 항목으로 만든다 (5)각 역량들을 성공적으로 수행하는
행동의 사례들을 영업전문가들로부터 제시 받아 행동모델을 만든다 (6)다른
영업 전문가들에게 그 모델을 제시하여 타당성을 검증한다.

이 과정을 역량 모델링이라고 부른다.

이것 역시 HRD 전문가가 "영업인력의 소수예정화"라는 사업전략을
지원하는 방법이 된다.


<> 맥크린 박사 =지금까지 HRD부서가 전략적이 될 수 있는 구체적인
방법과 사례들을 알아보았다.

마지막으로 HRD부서가 전략적으로 되기위해서 필요한 노력을 덧붙이면
첫째 고위 경영층이 회사 전략을 수립하는데 이런 방법들을 활용하도록
해야 하고 둘째 HRD부서 자체의 전략도 수립하여 실천할 수 있어야 한다.

이를통해 HRD가 교실 교육에 머무르지않고 기업의 경영에 전략적인 가치를
지닐 수 있게 된다.


(한국경제신문 1997년 8월 8일자).

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