대우전자의 교육시스템은 지난해부터 눈에 띄게 달라진 게 있다.

장기교육이 늘어났다는 점이다.

사내대학과 품질리더양성과정 영업마케팅과정 등이 그것이다.

이 과정들의 특징은 두가지.

첫째는 이수생들이 핵심인력이라는 점이다.

또 하나는 현업에서 완전히 떠나 수개월동안 교육을 받는다는 것.

핵심인력들을 빼내 일을 맡기지 않고 교육만 시킨다는 것은 웬만한
기업에서는 상상하기 힘들다.

대우전자가 얼마나 교육을 중요시하는지 알 수 있는 대목이다.

지난해 교육을 받은 종업원은 모두 10만1천여명.

교육비만 1백19억원이 들어갔다.

매출액의 0.31%다.

1인당 교육시간은 45.3시간에 이른다.

대우 교육시스템의 우수성은 단지 교육시간과 투자비가 많다는 것에서만
나타나지 않는다.

철저한 평가시스템을 운영한다는 데서 오히려 더 잘 나타난다.

대우의 교육평가는 관찰 필기 강사평가로 나뉜다.

수업태도 등을 분석하는 게 관찰평가다.

강의가 끝난 다음에는 필기시험을 본다.

시험을 통과하지 못하면 불이익이 따른다.

예컨대 수습사원의 경우 기준점수에 미달하면 수습이 연장된다.

반면 성적우수자는 해외연수의 특전이 주어진다.

물론 모든 교육은 자발적으로 이뤄진다.

강요에 의해 의무적으로 받을 필요가 없다.

하지만 교육을 받는 사람을 지원하는 시스템은 철저히 운영된다.

장기과정을 이수하는 사람에게 보직선택의 우선권을 주는 게 대표적
예다.

또 교육성적이 우수한 사람에게는 인사시 보너스점수가 주어진다.

자발적인 교육은 능동적인 업무태도로 그 효과가 나타난다.

"협력업체의 생산성향상 품질리더과정을 마친 사람들이 자발적으로
협력업체 기술지원을 나간 적이 있는 데 3주간 교육을 시켰더니 생산성이
1백50% 늘어났어요" (유병열 인재육성팀과장)

강사는 대부분 사내강사로 채워진다.

사내강사 양성과정을 통해 선발된 인원만 1백50명선.

이들은 단지 교육만을 하는 게 아니다.

교육프로그램도 개발한다.

외부에서 개발된 프로그램을 도입해 대우의 실정에 맞도록 고치는 것도
이들의 일이다.

대우의 교육시스템은 크게 네가지로 나뉘어 있다.

전략 계층 실무 국제화 교육등이다.

전략교육은 사내대학과 팀장워크숍 기능사원 특별교육등이다.

계층별 교육은 직급에 따라 실시한다.

실무교육은 영업 수출 생산 기획 관리등 직능별로 업무능력을 키우는
일이다.

입사한지 1~2년차 되는 사원들은 기본교육을, 3년차 이상은 고급교육을
이수하게 된다.

국제화교육은 해외영업인원 교육과 어학교육 등이 주요 내용이다.

이중 생산현장교육은 조직개발차원에서 이뤄진다.

그룹장과 파트장에 대한 관리개선능력 향상이 주요 테마다.

생산관리 마케팅 등 기본적 경영이론을 습득토록 해 품질관리를 경영의
기본개념으로 확실히 인식토록 하는 것.

또 현장관리자들이 분기별로 각 공장을 순회하면서 기능사원과의 토론을
하도록 하는 것도 중요한 교육프로그램이다.

"교육으로 거둘 수 있는 가장 큰 이득은 종업원들이 스스로 일을 찾아서
하는 자발성을 갖게 된다는 것입니다.

결국 경영진들이 추구하는 목표는 교육을 통해 달성할 수 있다는 결론이
나오지요" (선종구 교육담당이사)

대우는 탱크주의라는 커다란 경영이념을 우직한 교육으로 달성해나가고
있다.

< 조주현 기자 >

(한국경제신문 1997년 8월 4일자).