최성호 < AT커니 컨설턴트 >

기업은 이제 더이상 과거의 경영방식 또는 철학에 연연해서는 살아남기
조차 힘들게 됐다.

특히 최근의 개방화 세계화 고객의 소비성향 다양화 그리고 정보통신
기술개발의 가속화 등으로 특징지어지는 환경변화는 모든 기업들을 새로운
신경쟁시대의 장으로 몰아가고 있다.

환경변화에 적절히 대응하지 못하고 하루아침에 몰락한 미국의 팬암사와
잃어버린 경쟁력을 회복하기 위하여 엄청난 경영자원의 재투자와 대대적
환부수술을 단행한 IBM이 좋은 예다.


신경쟁시대의 경영은 고객가치창출을 위한 차별화된 경쟁역량을 확보할
수 있는 방향으로 바뀌어야 한다.

여기서 말하는 고객가치란 고객자신이 구매한 제품 또는 서비스효용가치가
유.무형의 총비용보다 클때 나타나는 가치를 말한다.

AT커니의 1백대시장 선도기업에 대한 조사자료에 의하면 상위 70%이상의
기업이 자사만의 절대적 가치를 창출, 제공하고 있는 것으로 나타나고 있다.

나아가 이러한 가치산정의 전략적 차별화는 물론 선택된 가치를 가장
효율적 효과적으로 고객에게 전달할 수 있는 조직운영체제의 확립을 통하여
총체적 가치경영을 실행하고 있는 것이다.

총체적 가치경영이란 고객이 원하는 가장 올바른 가치를 가장 올바른
방법으로 창출, 전달함으로써 고객감동의 극대화를 이룸과 동시에 특정
시장에서의 선도적 기업위치를 확보하는 것이다.

즉 어떻게 경쟁을 할 것인가 하는 경쟁의 방법론과 함께 어디에서 어떤
경쟁을 할 것인가 하는 경쟁의 선택론을 동시에 올바르게 시행하는 것이다.

결국 총체적 가치경영의 실현을 위해서는 자사의 고유 핵심역량에 바탕을
둔 차별화된 경쟁무기의 개발 못지 않게 자사가 어디에서, 누구와, 어떤
경쟁을 할 것인가에 대한 명확한 경쟁목표의 설정에 대한 중요성도 충분히
고려되어야 한다.

3M이나 P&G같은 소비재 시장의 선도기업은 물론 인텔이나 GE와 같은
자본재 시장의 선도기업이 이러한 총체적 가치경영을 실천하고 있는 좋은
예라 할 수 있다.

이에 비하여 과연 얼마나 많은 우리나라 기업들이 총체적 가치경영을
추진하고 있는 것일까.

총체적 가치경영의 성공적 실행을 위해서는 먼저 새로운 가치철학의
확립이 필요하다.

기업들은 경쟁사보다 월등한 고객가치의 창출 및 제공을 위하여 최고의
제품업체, 최저의 코스트, 최고의 고객밀착서비스중 한부문에만 모든 자원
및 역량을 결집시키는 선택과 집중의 경영철학이 요구된다.

이러한 명확하고 차별화된 고객가치의 설정에 따라 이의 창출 및 전달을
실현하기 위한 핵심프로세스 및 조직운영체제의 구축이 체계적으로
이루어져야 하는 것은 말할 것도 없다.

예를 들어보자.

외국의 T정보통신업체의 경우 97년6월의 시장개방에 따른 경쟁심화에
대비하여 최고의 고객밀착서비스제공을 자사의 목표 고객가치로 삼고 이의
실행을 위한 "고객접근법"이라는 핵심 프로세스를 정립하였다.

즉 개별적 기능적으로 관리가 되어왔던 전화개통 수납 및 체납관리 AS,
제품/서비스개발 및 네트워크의 5개주요 프로세스를 통합적으로 운영,
관리가 가능하도록 하나의 "고객접근법"이라는 핵심 프로세스로
재설계하였다.

또한 이를 신속 효과적으로 뒷받침할 수 있는 47개의 주요관련 IT시스템에
대한 연계성 확보를 이루었다.

나아가 고객의 특별욕구에 효과적으로 대응가능하도록 조직원의 유연한
사고확립과 심화된 고객문제상담 및 해결, 고객밀착서비스 능력의 확보를
위한 고유의 인재육성시스템을 구축하였다.

이에따라 디지털 이동전화의 평균 개통시간 7분, 아날로그 20분, 요금
관련을 포함한 고객문의 및 불만사항 처리속도 및 정확도의 30% 증가,
7백억원이상의 잠재적 원가절감 가능기회 규명 등의 경영성과를 창출함으로써
통신업계의 고객서비스 및 운영부문에서 선도기업 달성을 더욱 가능케 하고
있다.

또 다른 예로 인텔사의 경우를 살펴보자.

이 회사의 경우 고객의 니즈 파악 및 시장변화에 대한 신속대응을 위하여
유연한 조직구조를 확보하고 있으며 한정된 자원의 집중화와 제품개발의
우선순위 확립를 위한 엄격한 운영 프로세스를 갖추고 있다.

또한 사람의 부서간 이동을 극소화 하면서 기능간 부서간의 유기적 협력
관계 구축 및 커뮤니케이션의 활성화, 조직의 효율성 향상을 위한 조직
횡단적 고능률팀을 적극 운영하고 있다.

특히 이러한 고능률팀은 모든 제품개발에 있어서 "동시병행 엔지니어링"
개념을 사용함으로써 신제품 개발시 개념정립 단계에서부터 각 연관부서가
서로 밀접한 관계를 맺고 제품개발시간 및 시장변화에 대한 민첩한 대응을
가능케 하고 있다.

성공적 가치경영의 구현을 위해서는 먼저 시장 및 환경변화에 대한 명확한
이해를 통하여 자사의 정확한 위치 파악 및 이에대한 구체적 이유를
규명하여야 한다.

이를 위하여 고객이 원하는 가치항목의 파악 및 항목별 최고가치를
제공하고 있는 경쟁사의 규명이 이루어져야 하며 항목별 경쟁사 대비 자사의
위치와 차이에 대한 존재이유가 분석되어야 된다.

이러한 현상 이해단계가 끝나면 목표고객에 대하여 자사가 제공하고자
하는 절대적 목표가치의 설정 및 이를 가장 효과적 효율적으로 창출 전달키
위한 조직운영체제의 구축이 필요하다.

이때 기업은 어떠한 조직변혁 프로그램이 필요한가에 대한 변혁대안
프로그램의 확보가 이루어져야 한다.

대안의 선정시 기업은 반드시 최고의 고객가치창출을 위한 조직운영체제
구축에 필요한 상세요소를 파악해야 하며 변혁에 대한 지속적 관리 및
마인드 정립을 확고히 해야 한다.

가치경영의 구현을 위해서는 최고경영자의 명료하고 일관된 방향 및 목표
제시가 절대적으로 필요하다.

기업에 완전한 전략은 없더라도 무엇을 할 것인지에 대한 명확한 목표는
반드시 필요하기 때문이다.

목표 제시가 불분명하거나 중간에 궤도수정이 자주 일어날 때에는 외부
고객에 대한 가치창출은 물론 조직 내부의 혼란으로 조직원 스스로가 창출,
기여하고자 하는 노력과 의지 마저도 소멸시키는 결과를 낳기 쉽다.

앞에서 언급한 외국의 T사의 경우 "정보통신업계 최고의 고객제품.서비스
제공업체"라는 최고경영자의 명확한 목표가 제시되었다.

이를 위하여 구체적으로는 5개 주요 프로세스 및 관련 IT 시스템의 통합
및 연계체제 확립, 이의 운영 극대화를 위한 운영관리 시스템 및 올바른
인재상 정립, 올바른 행동과제 정립 등 구체적 행동지침의 제시가
이루어졌다.

이에따라 조직원 각자의 수행역할 및 개선사항, 기여 가능기회의 파악이
가능해짐으로써 조직변혁의 충분조건이라 할 수 있는 조직원의 자발적
참여가 이루어지게 된 것이다.

일단 방향 및 목표가 뚜렷이 설정되면 사람과 정보 그리고 활동의 연계성
및 효율성을 극대화할 수 있는 통합된 핵심 프로세스의 설계가 필요하다.

T사의 경우 "고객접근법"이라는 통합된 핵심 프로세스의 설계를 통하여
조직 및 연관시스템의 구조적 변화를 이끌어 나갔다.

특히 조직적 관점에서 내부적으로 무엇을, 왜 변화시켜야 하는가를
분명히 하였으며 이때의 조직적 제약요건을 파악하고 이의 극복을 위한
조직과제 및 행동과제를 명확히 한 것이다.

특정시장에서의 선도기업이 되고자 하는 모든 기업들에 가치경영은 끝없는
경영혁신을 요구한다.

왜냐하면 진정한 가치경영이란 처음부터 예정된 코스를 따라 이루어지는
것이 아니라 기업 스스로가 창조해 나가는 과정이기 때문이다.

다시 말해 하나의 절대적 고객가치 제공을 하여여 많은 시행착오와 그
과정에서 얻어지는 경쟁업체 관련정보 기술혁신 규제 변화 등을 탄력적으로
수행해 나가면서 고객이 원하는 가장 올바른 가치를 파악, 선정하고 이를
가장 올바른 방법으로 창출, 전달함으로써 시장의 선도기업 달성을 이루는
것이다.

이러한 가치경영을 통해 시장 선도기업이 된 사례를 보면 무엇보다도
단호한 의지로 자사의 가치철학에 맞게 변화를 추구한 리더십이 돋보인다.

특히 최고경영자들이 능동적으로 가치경영에 입각한 경영혁신을
추진함으로써 시장변화를 주도함은 물론 경쟁사들이 따라오도록 무형의
압력을 가하고 나아가 스스로 새로운 경쟁시대의 룰을 창조하고 있음을
주시할 필요가 있다.


(한국경제신문 1997년 3월 11일자).

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