문) 저희 회사는 금형 사출 프페스 가공조립을 통하여 전자부품 자동차
부품을 생산, 모기업에 납품하는 중소기업으로서 부서별 품목별 오더별로
채산성을 쉽게 알 수 있는 방법에 대해 알고 싶습니다.

답) 지금 중소기업에서의 채산성은 대부분 사장의 체감 손익이 어느정도
정확하기는 하나 설득력이 없어 원가절감이나 효율극대화로 개선되는 경우는
극히 없는 편입니다.

이 어려움이나 고통을 극복하는 최선의 방법은 첫째 전 직원이 공감하는
방향과 목표설정입니다.

둘째 문제해결 기법입니다.

셋째 사내의 모든 에너지가 결집되어 장애물을 넘고 고통을 이겨내는
과제해결에 땀이 뒤따라야 합니다.

이때 제일 필요한 것이 채산성을 저하시키는 세부요인이 밝혀져 계층별
부분별로 상세정보가 제공될 때 종업원은 도전의지를 불태우게 됩니다.

장비는 많이 현대화 되었으나 소프트웨어는 10~20년전 관리 방식에 아직도
머물러있어 고비용 저효율의 원인이 외부요인보다 내부요인이 훨씬 많아
실제 낭비가 50~60%경우가 허다합니다.

문제해결은 관리 및 원가 회계가 되어야 하나 아직 전산화가 체계적으로
추진되지 못했기 때문입니다.

채산성의 평가 및 추진 사고는 수주가격-생존이익=생존원가의 마인드로
출발하여 품목별(오더별) 또는 공정별로 분류하여 생존원가=원자재비+가공비
(외주비)+제조경비+일반관리비로 구분하여 공정별책임을 항목별로 나누고,
각 항목별로 고정비와 변동비로 나누어서 개선의 초점을 구체화시킵니다.

이때 중요한 것은 표준가격과 수주가격(변동)의 차이만큼 분배비율을 UP,
Down시켜야 합니다.

추진순서는 1단계로 데이터를 수작업으로 3~6개월 평가분석하여 검증한 후
6개월후부터 부서장 중심으로 채산성 관리를 시작합니다.

부가가치 산출의 집계는 정문통과(매입/매출)기준으로 하여 재고(창고
공장)는 일절 인정치 않기 때문에 고객지향적이며 최종부서와 영업부서에
타부서의 협력이 좋아지게 됩니다.

실제로 S기업에서 위와 같은 방법을 도입하여 각 부서장 중심의 원가 절감
및 생산성 향상으로 채산성이 획기적으로 좋아진 사례도 있습니다.

2단계로 품목별 공정별로 데이터를 전산 프로그램(ABC 채산관리)에
입력하여 자동산출하고 적용범위도 구매(외주)부문, 영업부문 지원부문까지
확대해야 합니다.

문의 : 한국경영기술지도사회 569-8121

서병국 < 한국경영기술지도사회 지도사 >

(한국경제신문 1996년 11월 20일자).

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