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한국전략경영컨설팅은 최근 나카무라 겐이치 일본전략경영협회 부회장겸
데이쿄과학대 교수를 초청, "전략경영"을 주제로 세미나를 가졌다.

나카무라 부회장은 주제발표에서 "급격한 환경변화에 따라 기업은
가설검증형 경영시대에 살아가고 있다"며 "이러한 환경변화를 경영의
위기가 아니라 기회가 될 수 있도록 최고경영자는 기업의 미래상인 비전을
설정하는 동시에 구성원의 공감대를 형성하고 조직능력을 결집해 구조혁신과
경영혁신을 추진하는 "전략경영"의 도입이 절실하다"고 강조했다.

한국경제신문은 "21세기를 위한 전략경영의 도입과 그 성공요인"이란
주제로 손상모한국전략경영컨설팅회장과 나카무라 겐이치 일본전략경영협회
부회장간의 특별대담을 마련했다.

대담은 유화선 한국경제신문 부국장대우 산업1부장의 사회로 진행됐다.

<< 편집자 >>

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[[[ 약 력 ]]]

나카무라 겐이치 손상모

< 일본 전략경영협회 부회장 > < 전략경영컨설팅 회장 >

<>33년 일본 도쿄출생 <>32년 경남 거제출생
<>히토쓰바시대 상학부 <>서울대 경제학과
<>나카무라 경영연구소 대표 <>삼성물산 사장
<>데이쿄과학대 교수 <>동부제강 회장
<>일본전략경영협회 부회장 <>한국전략경영컨설팅 회장

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<>손상모회장 =기업 경영환경이 하루가 다르게 바뀌고 있습니다.

요즘은 1년 앞도 내다보지 못할 정도로 환경이 급변하고 있지요.

환경변화에 능동적으로 대응하지 못하면 사람도 그렇지만 기업은 정말
살아남는 것 조차가 불가능한 세상이 된 것 같습니다.

때문에 기업이 최근들어 새로운 경영패러다임을 모색하는 것도 그런데
이유가 있지 않나 생각합니다.

종전의 경영전략으로는 아무래도 한계를 느끼고 있는 모양입니다.


<>나카무라 겐이치 부회장 =그렇습니다.

대부분의 기업은 이제까지 경영전략만으로 환경변화에 대처하려고
했왔습니다.

기업의 전략을 뒷받침할 만한 시스템과 조직구성원 전원이 참여하는
전략구축이 필요한 세상이 됐습니다.

현장에서 실행가능한 전략경영이 정말 중요해졌다는 말이지요.


<>손 =말씀대로 전략경영은 경영전략에서 발전된 형태인 것만은
틀림없다고 봅니다.

그러나 아직까지 명확한 정의가 내려지지 않은 것도 사실이지요.

때로는 경영전략과 혼동되는 경우도 많고요.

일본에서는 전략경영을 어떻게 정의하고 있나요.


<>나카무라 =전략경영은 원래 3가지 요소(3S)로 구성돼 있습니다.

첫째는 그야말로 전략(Strategy)을 의미하는 S, 둘째는 경영기능을 묶은
경영시스템(System)또는 프로세스를 뜻하는 S, 세째는 톱을 비롯한 전사원을
포함한 전체집단조직(Structure)을 말하는 S가 그것이지요.

일본에서는 이 3가지 S(3S)의 핵심개념으로 이념및 비전(SO)을 포함시키고
있습니다.

그래서 90년대초부터 "전략경영=4S"로 정의합니다.


<>손 =그러니까 종래의 경영전략은 S1은 있었으나 S2나 S3가 없었다고
말할 수 있겠네요.

사실 S2나 S3가 없는 경영전략의 전략은 "그림의 떡"에 불과하다고도 볼수
있습니다.

시스템이나 조직구성원을 중요시하지 않고, 따라서 현장에서 실행하는데
많은 문제가 있기 때문이죠.

21세기 글로벌 경영시대 기업생존의 "패스포트"는 전략경영입니다.


<>나카무라 =전략경영의 비전도 마찬가지입니다.

꿈은 실현하지 않으면 의미가 없습니다.

비전구축보다도 비전의 실현이 더 중요하다고 할수 있습니다.

이념및 비전을 구축하고 그것을 실행하는데는 상당한 비용과 에너지가
필요합니다.

일단 비전설정이 완료된 후 비전 실행단계에 돌입하면 이때는 그
이전보다 몇십배의 노력을 기울여야 됩니다.


<>손 =문제는 어떤 방법으로 실행해 나가느냐는 점이지요.

비전은 미래 기업상을 정하고 거기에 도달하기 위해 단계적으로 경영혁신을
추구하는데 있어 나침반과도 같은 것임은 분명합니다.

하지만 수백여명의 종업원이 각기 다른 가치관을 가지고 있는데 이들의
잠재능력이나 개성을 하나의 방향으로 통합하기가 무척 어려운 것도
사실입니다.

전사원이 비전을 공감하고 최고경영자의 경영이념을 기업전반에 투영하기가
매우 어렵다는데 문제가 있지 않겠습니까.


<>나카무라 =그래서 비전을 설정할땐 실현과정을 염두에 두어야 한다는
것입니다.

즉 전략경영에선 비전을 톱이 단독으로 정하지 않습니다.

임원과 직원들을 반드시 비전설정 작업에 참여시켜 이들로 하여금 기업의
비전이 곧 자신의 비전이라는 생각을 들도록 해야 합니다.


<>손 =한국 산업계에선 최근 몇년간 리엔지니어링과 같은 경영혁신 붐이
일었습니다만 기대한 만큼의 성과는 보지 못했습니다.

이는 비전의 공유에 문제가 있었지 않나 싶습니다.

기업의 비전을 전사원이 공유하지 못했다는 거지요.

그렇다고 비전없이 구조개혁이나 경영혁신을 해나갈 수 있느냐 하면
그런 개혁이나 혁신은 지속적일 수가 없습니다.

왜냐하면 리엔지니어링, 즉 프로세스혁신은 시스템에만 초점을 맞추고
있기 때문입니다.

전략 시스템 조직 이 세가지를 포괄하는 전략경영의 프레임워크하에서
전개된 리엔지니어링만이 지속적인 성과를 거둘수 있다는 것입니다.


<>나카무라 =기업의 비전은 또 한번 정해졌다고 끝까지 신주모시듯
고집해서도 안되겠지만 자주 바뀌어도 곤란합니다.

비전은 10년에서 15년후 기업의 미래상이거든요.

톱이 바뀔때마다 비전이 바뀐다면 그건 가치있는 비전이라고 할 수
없습니다.

장기 비전을 만들려면 선진기업들의 패러다임 변화궤적을 추적해보는 것도
좋은 방법일 겁니다.

일본기업의 경우 55년부터 70년까지는 성장, 70년에서 85년까지는 선택
성장, 85년부터는 가치창조를 각각 경영패러다임의 키워드(Key Word)로
삼았습니다.


<>손 =비전설정에는 선진기업의 예도 중요하지만 경영자의 솜씨가
발휘돼야 한다고 봅니다.

현명한 경영자들은 10년내지 20년뒤 기술혁신정도 사회발전속도 등 미래
환경변화를 고려하고 그것에 근거해 자사 환경변화의 트랜드를 읽을 줄
알아야 한다는 거지요.


<>나카무라 =비전을 잘 만들었다고 해도,다시말해 최고경영자가 변화의
트랜드를 읽고 만든 비전에 조직원들이 동의했다고 해서 만사가 해결되는
것은 아닙니다.

비전은 실현될 때 비로소 의미가 있기때문입니다.

앞에서 말씀드렸습니다만 전략경영의 핵심은 실행에 있습니다.

그리고 실현은 조직원들의 실천능력 여하에 달려 있다고 봅니다.

조직능력의 발전없이 전략경영을 추구하기 힘들다는 얘기지요.


<>손 =조직능력의 발전은 3단계를 거친다고 할 수 있습니다.

부하직원들이 상사의 지시만을 기다리는 단계가 첫번째 단계입니다.

다음은 부하직원이 상사에게 적극적으로 제안하는 단계이지요.

마지막으로 가장 발전된 조직은 전사원이 회사의 주인이 되는 것입니다.

다시말해 "전원주역형"이라고 할 수 있는 단계입니다.

조직형태로는 피라미드형이 플랫형으로 바뀌는 것이고요.


<>나카무라 =조직능력에서 창조성 혁신성이 중요하다는 말씀이군요.

사실 기업의 이념과 비전을 설정할때는 명확성과 보편성, 전략수립에는
적극성, 시스템과 프로세스에서는 유연성과 신속성이 핵심적인 요소입니다.

여기에 창조적인 조직능력이 뒷받침되야 전략경영이 완결되는 것으로 보면
되겠군요.

그렇다면 조직능력은 어떻게 키울 수 있을 까요.


<>손 =조직능력은 하루아침에 향상되지는 않습니다.

조직의 능력을 발전시키는 것도 비전을 실현한다는 관점에서 다뤄야
합니다.

즉 비전의 실현이 곧 조직의 발전으로 연결되고 조직발전은 다시 비전을
실현하는 쪽으로 이어진다는 겁니다.

그런데 비전은 10~20년이후의 기업모습이므로 당장 직원들 손에 잡히지
않지요.

구체적이지 않을 경우가 많다는 거지요.

그래서 비전을 실현하기 위해 필요한 것은 2, 3년단위의 중기전략입니다.

중기전략을 실천하는 과정에서는 또 직원들간의 의견조정이나 합의가
이루어지고 조직내의 변화가 일수도 있거든요.

머리로 이해하고 마음으로 공감하고 온몸으로 실천한다는 것입니다.

이것이 바로 조직능력의 향상입니다.

이때 조직은 바로 전략및 비전 그 자체가 됩니다.

그렇지만 현실적으로 중장기 경영계획을 수립할 때 본부참모진을 중심으로
하는 경우가 대부분입니다.


<>나카무라 =전략경영의 궁극적 목적은 기업의 경쟁력을 강화하는
것입니다.

IMD가 매년 발표하는 국가경쟁력 순위에서 일본은 지난 86년부터 93년까지
줄곧 1위를 차지했습니다.

그러나 94년에는 2위, 95년에는 3위, 올해는 4위로 떨어졌습니다.

국가경쟁력은 곧 기업 경쟁력이라고 말할 수있으므로 일본기업의 경쟁력이
그만큼 약화됐다는 것입니다.

일본의 전략경영 패러다임은 이러한 상황에서 등장했다고 볼수 있습니다.


<>손=한국 기업들의 경쟁력도 위기 상황에 처해 있기는 마찬가지입니다.

한국은 지금 개방속도가 빨라지면서 외국기업들이 속속 진출하고 있습니다.

무한경쟁이 눈앞에서 벌어지고 있습니다.

한국기업들은 또 그동안 가격경쟁력의 원동력이었던 저임금구조가 무너진
고임금 저효율 경제구조에 빠져 들고 있습니다.

모두가 상황변화를 미리 예측하고 그에 대한 전략경영적인 접근을 하지
못해 타이밍을 놓친 결과라고 봅니다.

환경변화에 대응할 수있는 메카니즘으로서 전략경영을 도입해야 하는
이유가 바로 여기에 있다고 생각합니다만.


<>나카무라 =그렇습니다.

지금이라도 늦지 않았거든요.

현재상황이 기업에게 위협적인 것은 분명하지만 반대로 잠재능력을 가진
기업에겐 절호의 기회도 될 수 있습니다.

환경변화를 기회로 삼기 위해서라도 전략경영의 도입은 정말 필요한거지요.

하지만 시작은 빨리하되 실행은 천천히 해야 된다는 것도 강조하고
싶습니다.

전략경영 시스템을 기업내에 정착시키는데 최소 2년내지 3년은 족히
걸리기 때문에 성과를 너무 조급하게 기대해서는 안됩니다.


<>손 =미국기업은 환경변화에 대처하는 방편으로 일찍이 리엔지니어링을
도입했습니다.

리스트럭처링, 즉 경영구조의 재구축을 통해 구조혁신과 프로세스혁신을
병행했다고 할 수 있습니다.

어느 정도 성공했다고도 할 수 있습니다.

그렇다고 한국이나 일본기업이 미국식 리엔지니어링을 그대로 받아들이기
에는 한계가 있지 않을까요.

왜냐하면 자본주의 특성이 나라마다 조금씩 다르기 때문이지요.

미국식 자본주의의 핵심은 자기증식의 원리를 철철히 추구한다는 점이다.

주주가 임명한 경영인은 오로지 주주이익만을 염두에 둔다는 것입니다.


<>나카무라 =사실 미국은 그같은 대의명분하에 인원감축과 같은
리엔지니어링을 전개한 것입니다.

그러나 일본의 경우는 다릅니다.

회사는 전사원이 죽을때까지 일하는 평생직장 나아가 인간공동체로 간주돼
왔습니다.

때문에 미국과 같이 선뜻 인원감축을 할 수가 없습니다.

그러나 최근들어 이같은 일본식 경영에도 어찌됐건 메스가 가해지기
시작했습니다.

프로세스혁신은 전략경영의 프레임워크안에서 실천할 때 그 성공확률이
높습니다.

프로세스혁신도 전략경영과 결부시킬때만 효과를 거둘 수 있다는 것입니다.

프로세스혁신의 출발점은 물론 프로세스비전이고요.


<>손 =전략경영을 도입하는 데는 톱의 결단력과 리더십이 대단히
중요합니다.

이런 면에서 전략경영의 출발은 분명 상의하달(Top-down)적이라고 할수
있습니다.

반면 비전을 조직에 침투시키고 실행하는데는 하의상달(Bottom-up)적인
요소가 강합니다.

전체적인 프레임워크에서 보면 전략경영의 이상적인 형태는 톱다운플러스
보텀업이라고 할 수 있지요.


<>나카무라 =동감입니다.

전략경영을 도입하느냐 마느냐를 최종적으로 결정하는 일은 분명 톱에
달려 있다고 봅니다.

하지만 의사결정에 이르기까지 계기가 되는 것은 여러가지 형태가
있습니다.

톱스스로 계기를 만들고 최종적인 의사결정을 하는 경우도 있을 수 있고
임원이나 간부들의 제안으로 하는 경우도 있겠지요.


<>손 =최근 하이테크산업을 중심으로 전략적 제휴가 활발하게 진행되고
있는데 이것도 전략경영 관점에서 이루어져야 합니다.

과거 진행됐던 전략적제휴의 목적은 주로 비용절감이었습니다.

가치창조와는 무관한 비용절감만을 위한 소극적인 제휴였던 것이지요.

그러나 21세기를 눈앞에 둔 지금은 "성장"만을 키워드로 하는 경영
패러다임은 더이상 의미가 없습니다.

그래서 전략적 제휴도 성격이 변해야 된다고 생각합니다.

핵심전략을 바탕으로 시너지효과를 극대화하는 가치창조형 제휴로 나아가야
한다는 것입니다.

가치창조형 제휴가 되면 코스트는 자연히 줄어들게 됩니다.


<>나카무라 =전략적 제휴를 할 때는 파트너 기업의 경영이념및 비전도
살펴봐야 합니다.

자사의 이념이나 비전과 동떨어져 있어서는 곤란하지요.

그래야 제휴효과를 극대화할 수 있고 기존의 전략경영을 확실히 펼칠 수
있을 겁니다.

(한국경제신문 1996년 7월 1일자).