한국경제신문사가 스위스 국제경영개발연구원(IMD) 일본 노무라종합연구소
와 공동기획으로 연재하고 있는 "세계화시대. 미.일.유럽 싱크탱크가 제시
하는 경영혁신전략" 시리즈에 앤더슨 컨설팅을 대신해 미국 유수의 경영
컨설팅 기관인 AT커니사가 동참합니다.

AT커니사는 전세계 96개지사에 4,200여명의 컨설턴트를 확보하고 있는
미국 5대 컨설팅 기관중 하나입니다.

"AT커니 경영강좌"라는 제하에 이 회사의 대표적 컨설턴트들이 급변하는
경제조류에 대응할수 있는 다양한 기업경영혁신 방안을 제시할 것입니다.

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프레드 스테인그레버 < 시카고 대학 경영학 석사
AT커니 유럽/중동지역 담당 이사
시카고시 의회 대외협력 이사
현 AT커니 회장 >


세계시장이 성공을 약속하며 각 기업들에 손짓하고 있지만 이들을
기다리는 것은 전략적 도전이다.

세계적인 기업을 꿈꾸는 기업들은 차근차근 단계를 밟아 세계화의 발판을
구축함으로써 비로소 새로운 전기를 마련할 수 있다.

국내 시장에서만 사업을 하고 있는 기업이 내일 당장 세계화될 수는 없다.

진정으로 세계화된 기업이 되려면 어떤 식으로든 점진적인 변화를 겪어야
한다.

현지화전략, 즉 신중하게 선정한 일련의 해외시장에서 경쟁적 우위와 시장
주도권을 확보하는 것이 바로 세계화의 길이다.

세계화는 지리적으로 서로 다른 시장에서 자사만의 독특한 힘에 기초해
경쟁력있는 입지를 구축하고 이를 유지할 수 있도록 조직을 강화해 나가는
과정이라고 정의할 수 있다.

경쟁적 우위를 점하고자 하는 기업일수록 전세계적으로 사업을 확장해야
한다.

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세계화 추진에 있어 반드시 짚고 넘어가야 할 문제들이 있다.

세계화를 잘하는 기업의 비결은 무엇이며 세계화 전략에서 만족할 만한
성공을 거두지 못하는 이유는 무엇인가 하는 점 등이다.

세계화의 지향점이 반드시 기업의 수익성에만 있는 것은 아니다.

기업이 세계화전략을 성공적으로 수립하고 실행하기 위해서는 세계화의
근본적이고 실질적인 양상을 이해하는 일이다.

세계화는 규모의 경제를 이룩함으로써 앞당겨질 수도 있다.

그러나 효과적으로 경쟁하기 위해 모든 기업이 꼭 세계화돼야 할 필요는
없다.

중요한 것은 각 기업이 나름대로의 기준에 따른 일련의 시장을 갖고 있다는
사실과 세계화의 속도를 결정하는 기업 내부적인 요건이 존재한다는 사실을
인정하는 것이다.

기업들이 세계화에 성공하기 위해 미리 짚어야 할 첫번째 요소는 세계화에
대한 경제적 동기다.

세계화에 성공한 많은 기업들은 나름의 경제적 동기를 갖고 세계화 작업을
추진했다.

한국 기업도 예외일 수 없다.

국내 비용상승과 국제경쟁의 압력 증가 등 세계화를 서둘러야 할 충분한
경제적 동기를 갖고 있다.

그러나 이같은 경제적 동기만으로 세계화를 서두른다면 "졸속"으로 끝날
가능성이 크다.

예컨대 해외투자에 대한 수익이 자국의 주식 등에 투자하는 것보다 높은
수익이 보장돼야 할 뿐만 아니라 해외 투자전략이 자사의 전반적인 전략 및
비전과 맞아 떨어져야 하기 때문이다.

두번째 요소는 현지화다.

현지화란 기업이 지니고 있는 전세계적인 조직의 힘을 최대한 활용하는
한편 어떤 특정 시장 소비자들의 독특한 요구를 파악하고 이를 만족시키는
작업이 전제돼야 가능하다.

해외시장에서 성공하기 위해서는 한 기업이 제공하는 상품과 서비스 업무
내용 기술 등을 모두 현지의 요구에 적응시켜야 한다.

즉 세계화란 성공적인 현지화, 또는 "현지 초석 세우기" 전략인 것이다.

현지화와 세계화 노력은 병행돼야 한다.

오히려 기업들은 지속 가능한 경쟁적 우위를 창출함으로써 현지 시장에서
그들의 장점을 극대화시켜야 한다.

이는 단지 해당지역 시장을 지배하는 규칙을 잘 지키는 것만으로는 충분치
않다.

한걸음 더 나아가 경쟁우위 창출을 위한 방향으로 규칙을 바꿀 수도 있어야
한다.

예컨대 아시아에서 성공한 기업들은 이 시장에 정통하기 위해 많은 시간과
노력및 자본을 투자했다.

IBM사는 한국과 일본에서 현지화에 성공한 기업으로 평가된다.

이 회사가 현지화에 기울인 남다른 노력은 영업팀의 훈련및 교육과 현지
시장에 맞게 생산라인을 현지화시킨 데서 찾아볼 수 있다.

반면 애플사는 동남 아시아에서 거둔 현지화 전략의 성공을 북아시아에까지
연결시키지 못했다.

실패의 주된 요인은 동북 아시아의 사업관행과 이 지역의 장기적인 요구를
파악하지 못했다는 점이다.

경쟁이 가속화될수록 애플사는 자사 제품의 차별화에 더욱 큰 어려움을
겪게 될 것이 분명하다.

한국과 일본의 기업들은 대체로 현지화에 크게 뒤떨어져 있다.

이는 주로 경영진들이 여러면에서 현지 근로자들과 조화를 이루지 못한데
기인한다.

현지화란 또 기업의 핵심능력을 본국이 아닌 외국에서 개발한다는 의미도
갖는다.

보통 기업들은 R&D(연구 개발)의 26%를 해외에서 하고 있는 반면 세계화에
앞장서고 있는 기업의 경우 평균 42%를 해외에서 소화하고 있거나 그럴
계획을 갖고 있다는 조사 결과가 이를 말해준다.

세계화의 세번째 요소는 해당 지역 산업의 경쟁구도를 심도있게 이해하는
것이다.

중국시장을 예로 들어보자.

많은 기업들이 중국시장의 많은 인구와 성장 잠재력 등을 보고 매력있는
시장이라는 판단아래 성급하게 중국시장에 진출했다.

그 결과 엄청난 손실을 입은 기업이 속출하고 있다.

어떤 소비재 상품 제조회사의 경우 중국 소비자의 40% 정도가 자사의 상품
을 구매할 능력이 있다는 판단하에 중국에 진출했다.

그러나 실제 유통문제로 공식적인 시장에서 이 회사가 접근할 수 있었던
부분은 단지 15% 정도에 불과했다.

이 가운데서도 경쟁업체를 물리치고 현실적으로 공략할 수 있는 시장은
전체의 2~4% 정도에 지나지 않았다.

만일 이 회사가 좀더 철저히 준비했더라면 성급하게 중국에 진출하지는
않았을 것이다.

세계화의 네번째 요소는 투자의 정도다.

투자의 정도가 적정수준에 이르지 못할 기업이라면 차라리 세계화를 하지
않는게 더 낫다.

경영능력과 가용 자원을 분산시키는 대신 몇개 국가의 시장만 선정, 그
지역에서만 투자를 집중해 최대의 효과를 거두는 것이 바람직하다.

해외시장에서는 현지 경쟁사들에 비해 상대적으로 규모의 경제를 이룩
함으로써 본사에는 거의 영향이 미치지 않도록 해야 된다.

예를 들어 일본시장에서 최소한의 경쟁적 입지를 굳히는데 거의 10년이
걸린다.

이 기간은 점차 줄어들고 있지만 아직도 긴 편이다.

이같은 형편은 다른 아시아 시장에서도 크게 다르지 않다.

도요타사는 70년대 이래 인도네시아에 투자해 왔으나 극히 최근에야 주물
공장 건설을 통해 적정한 투자 수준에 오르게 됐다.

이 회사는 요즘 인도네시아산 엔진을 일본으로 역수출하고 있다.

다섯번째로 지역적 조율을 들 수 있다.

자사의 자원을 최대한 활용할 수 있는 지역에서는 해당 지역의 전략을
따르는 것이 세계화 성공의 비결이다.

예를 들어 프록터&갬블사는 중국 및 인도네시아의 현지 세탁기 제조업체와
제휴, 이들 업체가 현지 소비자들에게 세탁기 한대를 팔 때 세제 한 박스를
무료로 나눠 주는 전략을 폄으로써 시장 기반을 구축했다.

존슨 앤 존슨사는 1회용 렌즈 판매를 위해 중국과 인도의 의사들을 3년간
교육시켰다.

그 결과 존슨 앤 존슨사는 중국에서 처음으로 처방약 TV광고를 낼수 있게
됐다.

시티뱅크는 전세계 지사를 연결해 주는 지원팀을 운영, 대부분의 거래
활동을 주로 지역별로 하고 있다.

이 회사는 또 경영진을 만능팀으로 만들기 위해 수백만달러를 교육 순환
보직프로그램, 경영관리프로그램 등에 투자했다.

아메리칸 익스프레스사는 17개국 언어로 서비스를 팔고 13개국을 커버할 수
있는 아시아 지역 서비스센터를 호주에 처음으로 개설했다.

이로써 이 회사는 이 지역의 <>정보 <>거래기록 <>요금내용 <>고객 서비스
데이터 등을 중앙 집중화해 관리할 수 있게 됐다.

도요타사는 아시아지역 전체 시장을 겨냥한 장기전략을 개발하고 실행
하는데 남다른 노력을 기울였다.

그 결과 도요타는 오늘날 이 지역에서 가장 균형잡히고 잘 통합된 생산
능력및 유통시설을 갖추게 됐다.

이 회사는 부품생산과 이전가격을 최대한 활용, 이 지역내에서 최고의
비용 효율성을 자랑하는 부품조립 네트워크를 창출한 것이다.

세계화는 규모에 상관없이 또 국내 기업이건 다국적 기업이건 모든
기업들에 영향을 미친다.

말 그대로 세계화란 세계 어느 곳에나 존재한다는 뜻이다.

이는 곧 한국이 세계시장으로 나아간다는 얘기도 되지만 동시에 세계가
한국의 앞마당이 될 수도 있다는 의미다.

세계화 전략에서는 "만일 세계화를 한다면"이 아니라 "언제 세계화를 할
것인가"란 문제가 더욱 중요한 과제로 떠오른다.

이런 맥락에서 세계화의 주요 성공요인을 파악하고 이를 효과적으로 활용해
나가는 기업은 성공적으로 세계화 전략을 펼수 있다.

만일 이 요소를 무시한다면 세계화는 실패로 끝날 것이다.

비록 세계화를 성공적으로 이끄는 비결에 대한 정답이 없다 하더라도
세계화를 효과적으로 이루어 나가는데 신중한 계획과 실행이 중요하다는
사실에는 모두 동의할 것이다.

세계화에 성공한 기업들은 <>위의 5가지 성공요인을 잘 파악하고 <>이를
조직적이고 체계적으로 밝히고 <>세계화 과정에 따른 성과를 측정할 수 있는
체제를 보유하고 있다.

또 분명하고도 의미심장한 기업의 장기 비전과 전략을 갖고 있다.

이들은 추종자가 되기보다는 지도자나 선구자의 역할을 담당한다.

서구와 일본의 많은 기업들이 과거 세계화 과정에 참여했다.

성공한 기업도 있지만 실패한 기업도 많았다.

전세계에 새로운 시대가 펼쳐지는 21세기 문턱에서 한국 기업들은 이러한
교훈을 신중히 검토한뒤 세계화 전략을 적용해 나가야 할 것이다.

(한국경제신문 1996년 3월 12일자).