삼성항공 창원 카메라공장은 지금 새로운 변신을 시도하고 있다.

지난해부터 시작한 "신바람운동"이 그것.

고객만족을 지향하는 이 회사 품질경영운동의 명칭이다.

혁신운동의 핵심개념은 이른바 "앞공정 부하의 원칙(Front Load)"이다.

기획단계에서부터 철저한 품질관리로 최종 조립과정에서 혹시 발생할지도
모를 결함을 사전에 없애겠다는 것.

"공정의 끝부분에서 잘못된 점을 발견하면 이를 해결하는데 많은 비용이
든다.

초기에 어느 정도 비용이 들더라도 기획단계에서부터 철저한 기획과
관리로 제품을 생산하는 것만이 뒷공정의 부담을 줄일 수 있다"(최병호
상무)는 설명이다.

이를 위해 도입한게 제품기획과 생산계획에서부터 부품구매 생산
출고에 이르는 전과정을 통합관리하는 "통합관리체계(CIM:Computer
Integrated Manufacturing)"다.

강 하류까지 흘러갈 물의 양을 상류의 댐에서 계획하고 통제하듯이
제품의 출하라는 최종목표를 앞부분에서 관장한다는 것.

삼성이 1백50억원을 투자해 구축한 이 체계는 카메라 생산의 전과정을
한 곳에서 통제할 수 있다.

삼성은 또 원재료및 부품에서 최종제품에 이르는 모든 부분의 소요량과
시기에 대한 계획을 수립해 부품및 반제품을 적기에 공급하는 "MRP
(Material Resourcing Planning)"시스템도 구축했다.

부품 및 반제품을 덩어리째로 미리 조립해 조립라인에서는 끼워맞추기만
하는 모듈생산방식과 공정재고를 줄이는 간판방식도 도입했다.

품질관리를 위해 생산현장의 개선도 꾸준히 이뤘다.

조립라인을 U자형으로 재배치한게 대표적인 예.

U자형라인에서는 첫 공정 담당자가 라인의 끝에서 마지막 공정도 맡는다.

두번째 공정을 담당하는 작업자는 끝에서 두번째 공정도 책임진다.

이처럼 모든 작업자는 각자의 전면과 후면에 작업대를 설치하고 몸을
1백80도 회전해가며 두가지 공정을 담당한다.

"작업자가 두가지 이상의 공정을 맡아하는 다능공화로 단조로운
작업에서 일어나기 쉬운 불량 발생을 줄였다.

또 앞공정에서 품질을 높이지 못하면 자신이 맡아야하는 뒷공정에서
문제가 발생할 수 있는 "부메랑현상"도 일어난다.

때문에 작업자들이 품질관리에 더욱 신경을 쓰게 됐다"
(신승열생산1팀부장)

이같은 노력이 효과를 거두면서 삼성항공은 올들어 10월까지 수주에서
출하에 이르는 리드타임을 지난해 23일에서 10.5일로 단축시켰다.

22개 블럭단위의 공정도 14개로 줄었다.

1인당 생산대수도 지난해 11.6대에서 16.8대로 늘렸다.

최종불량률은 1.7%에서 0.3%로 낮추는 등 전반적으로 1백% 이상의
생산성 향상을 이뤄냈다.

오는 97년이면 조립라인마저 자동화설비로 대체돼 통합체계 구축이
완료된다.

그렇게만 된다면 삼성항공은 조립라인까지 자동화를 이룬 세계 최초의
공장이 된다.

생산능력도 지금의 연산 1백20만대에서 1백80만대로 확대된다.

3백47명의 인력을 절감하고 협력업체와 부품물류를 협의할 부가가치
통신망도 구축된다.

한국적 생산혁신운동의 신바람을 불러일으키려는 삼성항공은 이제
결과만 따내기를 기다리고 있다.

<창원=정태웅기자>

(한국경제신문 1996년 1월 16일자).

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