[[[ 본사 - 노무라종합연구소 공동기획 ]]]

야마다 요이치 < 경영시스템 컨설팅부 주임컨설턴트 >

========================== 요 약 =====================================

<<< BPR에 의한 기업혁신 >>>

기업의 국제경쟁력과 경영체질을 강화하는 기업혁신수법으로 "비즈니스
프로세스 리엔지니어링(BPR)"이 지난 80년대부터 나타났다.

BPR는 간결명료하고 신속한 의사결정력, 풍부한 지적창조력, 역동적인
시장에의 대응력을 구비한 기업체질을 마련하는데 적합한 것으로 주목을
끌었다.

일본에서도 버블경기 붕괴이후 지난 92년께부터 장기적인 구조적 불황을
탈피하는 수단으로 각광받았다.

BPR가 여타 경영수법에 비해 탁월한 것은 <>수익증가만을 목적으로 한것이
아닌 근본적이고도 강력한 혁신수법으로 <>혁신대상을 비즈니스 프로세스에
두고 다양한 업무의 연쇄적인 가치를 우선시하고 <>고객의 시각에서
프로세스를 재검토, 고객만족을 극대화하도록 프로세스를 근본적으로
재설계하는 것이며 <>프로세스의 재설계가 지향하는 것은 경영기술(MT)과
정보기술(IT)의 결합이라는 점이다.

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한국의 경제발전과 더불어 국제화가 진척되는 가운데 기업의 국제경쟁력과
경영체질 강화가 한층 절실히 요구되고 있다.

간결하고 빠른 의사결정력, 풍부한 지적 창조력, 시장 다이너미즘에 대한
적응력을 갖춘 기업체질을 만들어 나가는데 적합한 것으로 "BPR에 의한
기업혁신"을 제안하고자 한다.

BPR(비즈니스 프로세스 리엔지니어링)개념은 지난 80년대에 미국의 MIT
교수인 마이클 해머등에 의해 확립된 것으로 "정보화시대의 기업혁신수법"
으로서 일약 주목을 끌게 되었다.

제너럴 일렉트릭(GE) 포드 제록스등 중견기업들도 이를 실행, 국제경쟁력을
회복하고 기업수익력도 강화해 내는데 성공했다.

BPR는 일본에서도 버블경기 붕괴이후 1992년께부터 주목받기 시작했다.

BPR라고 불리지는 않았지만 그와 비슷한 기업구조개편은 이미 지난 80년대
부터 "정보화시대의 경영"을 선도하는 선진기업 이를테면 가오 세븐일레븐.
저팬등에 의해 추진됐다.

이들은 버블경기가 붕괴된 역사적인 불황기에도 계속해서 압도적인 수익을
올리고 있다.

단순히 기업의 수익개선을 목적으로 하는 것이라면 그밖에도 TQC, 단순한
비용절감, 리스트럭처링, 마케팅수법, M&A등의 경영수법이 존재하지만 BPR의
탁월한 장점을 요약하면 다음과 같다.

<>강력한(근본적인) 혁신수법이며 수익증가를 위한 개선수법만은 아니다.

<>혁신대상을 비즈니스 프로세스에 두고 다양한 업무의 연쇄적인 가치를
중시한다.

<>가치라는 것은 고객만족으로 환원될수 있는 것이 절대조건이다.

<>저코스트오퍼레이션및 업무속도증대는 불가결한 요소이다.

비대한 조직으로는 이같은 목적을 달성하기 힘들다.

그러나 프로세스의 재설계가 없는 슬림화는 BPR의 목적이 아니다.

<>프로세스의 재설계로 경영기술(MT)과 정보기술(IT)의 결합을 꾀할수
있다.

<> BPR 추진배경 <>

현재 일본기업은 이제까지 경험한 적이 없는 장기불황에 직면해 있다.

이같은 불황은 단순한 경기순환에 따른 것이 아니라 전후의 일본경제성장을
지탱한 경제구조 자체에 리스트럭처링을 필요로하는 "구조불황"이라고 말할
수 있다.

노무라종합연구소(NRI)가 상장기업 1백개사를 대상으로 조사한 결과 본사
부문의 슬림화가 거론된 점이 특징이다.

이어 핵심기술 강화및 기업간제휴, 사업영역 재검토등 경쟁력 강화를 중시
하는 경향이 명확해지고 있다.

기업의 코스트는 제조공정등 직접비용, 판매.간접부문(이른바 화이트칼라
부문)등의 간접비용및 자본비용으로 크게 나눌수 있다.

일본기업이 본사의 슬림화에 몰두하는 이유는 직접코스트부문 효율화는
이미 이루어냈으며 간접코스트에 관한 부문은 효율화의 여지가 크기 때문
이다.

국제적인 생산성 비교의 관점에서 보면 일본기업은 주요유럽국가들과
비교해서 열위에 있다고 말하지 않을 수 없다.(사회경제생산성본부의 조사에
따르면 지난 93년의 구매평가조정치로 본 노동생산성은 일본을 1백으로 할때
미국 1백30, 구소련 1백10, 영국 1백, 한국 61로 나타났다)

노동생산성이 이같이 나타난 원인의 하나가 화이트칼라부문의 비대화이다.

비대화의 원인은 표2에서 나타나는 것처럼 종업원수 증가와 함께 부문,
직위의 증가가 현저하다.

연공서열체계에서는 부문과 직위는 우선 사람으로 정해지므로 그만큼
중요하지 않은 부문, 직위에서도 사람은 늘어나는 구도가 생겨나는 것이다.

이같은 상황이기 때문에 본사부문의 슬림화는 코스트경쟁력 면에서도
커다란 요소를 차지, 화이트칼라의 생산성 향상이 중시된다.

기업전체의 생산성이 높아지는 것은 자본코스트의 효율성(자본생산성)향상
에 연결된다.

<> 생산성향상의 포인트 <>

최근 2~3년간 일본의 신문지상에서는 "A기업은 3년이내에 간접부문을 30%
삭감할 계획"이라는 기사가 자주 눈에 띈다.

그러나 대부분은 긴급시또는 일시적인 비용절감이다.

화이트칼라부문은 기업에 있어서는 두뇌적 역할, 고객만족을 획득해야만
하는 부문으로 단순한 삭감은 경쟁력 약화, 노동의욕 감퇴로 연결될지도
모른다.

그렇다고는 해도 화이트칼라가 단순한 수작업및 2중사무, 무의미한 회의,
형식적인 자료작성등에 시간을 소비하거나 불필요한 관리직 증가로 의사
결정이 늦어지는 경우도 많다.

업무의 생산성향상에는 쓸데없는 2중업무, 형식적인 관리업무를 철저하게
배제해서 업무의 스피드화를 이루는 것, 인재를 인텔리전트한 업무(지적
판단업무)로 재배치하는 것이 필요할 것이다.

이를 위해 조직의 핵심기술(중요한 전문성등), 사업영역및 인사제도등의
재검토도 필요하게 된다.

<> BPR대상 프로세스 <>

프로세스는 <>기업내 프로세스(본사와 영업본부간, 부문내 업무간, 업무
담당자간등)과 <>기업간 프로세스(조립메이커와 부품메이커, 메이커와
소매업, 그룹기업간등)로 크게 나뉜다.

BPR를 실시하는 경우에는 자사에서는 어떤 프로세스혁신이 가장 긴급한가
또는 어떤 효과가 기대되는가를 눈여겨볼 필요가 있다.

한편 NRI가 일본기업을 대상으로 BPR를 실시한 결과에서는 기업내
프로세스로서 본사부문의 회계 인사 영업 물류, 본사와 영업점간의 업무,
고객서비스등의 프로세스가 많다.

또 기업간 프로세스로서는 소비재메이커와 소매업과의 제조.판매통합
머천다이징.프로세스의 제휴, 프랜차이즈기업에서의 본부와 가맹점간의
업무(로열티철수,가맹점관리)프로세스 강화등이다.

<> 정보공유 <>

업무프로세스 스피드화, 인텔리전트화를 위해서 정보공유화를 꾀할 필요가
있다.

예를 들어 매장에서의 자사상품 판매정보를 즉시 파악해 제품기획부문,
재고관리부문, 생산부문이 정보를 공유화할수 있으면 재고비용의 대폭
삭감이 가능하며 또 신상품의 기획정도를 높일수 있다.

또 비용발생을 현장에서 단말기로 입력, 즉시 회계부문이 처리할수 있으면
회계요원을 줄일수 있을 뿐아니라 대폭적인 전표삭감, 자금효율 향상, 관리
회계의 신속화를 달성할수 있다.(이를테면 가오는 종업원 7천명규모의
기업이지만 본사의 재무회계부문은 30명정도에 지나지 않는다)

<> 정보기술(IT)의 활용 <>

정보공유화를 위해서 IT의 유효활용, 전사의 정보식자율 향상(EUC화)이
필요하게 된다.

워크스테이션(WS), 개인용컴퓨터(PC) 성능및 조작성이 현저하게 향상된
것, 편리한 패키지소프트웨어(EXCEL등)가 늘어난 것은 정보공유화의 비용에
대한 효과를 크게 높이고 있다.

아울러 BPR추진을 위해 NRI가 독자개발한 애플리케이션의 경우를 소개하면
다음과 같다.

<>지적경영지원시스템: 관리회계에 있어서의 예산편성, 실적과의 차이
분석, 의사결정의 신속화지원 시스템, 전사데이터베이스를 기본으로 WS/PC에
의한 가동.

<>지적영업지원: 유능한 영업맨의 영업지식을 공유데이터 베이스화해
미숙련 영업맨의 판단지원을 도와 영업효율을 촉진하는 시스템, WS/PC로
가동.

<>VMDS: POS정보, 소비자욕구정보를 기본으로 히트상품을 예측한뒤 소비자
의 선호요인을 즉시 분석해 판매 생산에 반영, 재고리스크를 최소화한다.

<> 경영기술(MT)과 IT결합 <>

프로세스를 구성하는 주역은 어디까지나 인간(사원)이며 IT는 그 서포트
역할을 한다.

BPR의 성과를 높이기 위해서는 사원의 업무생산성을 높이는 혁신적인
MT의 도입및 최상의 IT결합을 꾀할 필요가 있다.

BPR의 스폰서는 최고경영자이다.

BPR를 실시하는 데는 사내에 다양한 형태의 갈등이 생길 가능성이 있어
최고경영자의 굳은 신념이 없으면 이러한 장애를 극복할수가 없다.

또 BPR를 추진하는 실시조직은 본사기획부문이며 프로젝트팀이기도 한데
반드시 정보시스템부문(담당자)의 기획참여가 필요하게 된다.

업무와 시스템의 두바퀴체제를 구축하기 위함이며 기업혁신과 업무혁신을
충분히 이해할수 있는 사람이 시스템을 기획해야 한다.

이를 위해 이를테면 정보시스템담당자가 재무회계부문과의 업무체제(2중
담당)를 함께 취하기도 한다.

(한국경제신문 1995년 10월 24일자).