유한양행이 투자한 GTBL사는 인도에 투자한 한국 제조업체중 성공한 사례로
꼽힌다.

91년말 구자라트주에 설립된 이회사는 결핵치료제인 리팜피신을 만들고
있다.

가동 3년만인 지난해 1천6백30만달러의 매출에 90만달러의 이익을 남길
정도로 빠르게 자리잡았다.

이 회사도 노사분규로 어려움을 겪었으나 슬기롭게 극복해 인도 진출
기업들에 분규대응의 방향을 제시하고 있다.

합작회사설립을 주도한 남궁견사장은 지난 93년10월 큰 고민에 빠졌다.

근로자들이 총액으로 2백%의 보너스를 요구하며 파업에 돌입한 것이다.

회사로선 법적 상한선인 기본급의 2백%를 지급하겠다고 제시했으나 노조에
의해 묵살됐다.

이 공장은 박테리아를 배양해 항생제를 만드는 곳이어서 24시간 연속
가동하지 않으면 안정된 품질의 제품생산에 큰 타격을 받게 된다.

3일간 지속된 분규로 회사는 위기를 맞았다.

노조 요구는 회사전체로 볼때 1백만원의 추가부담이 생기는 정도의 작은
금액이다.

문제는 노조의 요구가 법적상한선을 넘어선 불법이라는데 있었다.

게다가 차액은 노조원에게 돌아가는게 아니라 상급기관에 상납하는 구조로
돼있다.

노조상급기관의 힘은 막강하고 이들이 분규를 조종한다.

인도인 공장장 켈가씨는 "급한 상황을 벗어나기 위해 빨리 보너스를 올려
주고 분규를 끝내자"고 제안했다.

하지만 남궁사장은 지금이 장래의 노사관계를 결정할 매우 중요한 시기라고
판단, 절대로 뒤로 물러서지 않겠다고 결심했다.

공장문을 닫겠다고 선언하고 불법분규자를 경찰에 고발했다.

노조원들은 사장의 강수에 깜짝 놀랐다.

공단내 분규가 아무리 많이 있었어도 회사가 이같이 강경대응으로 나온
경우는 없었다.

결국 근로자 몇명이 경찰에 연행되고 노조가 와해되기 시작, 이튿날부터
한명씩 회사측 안대로 보너스를 타갔다.

그 다음부터 노조측은 무리한 요구를 해오지 않았고 기업도 근로자에게
성의있게 임금을 지급해 분규는 종식됐다.

또 해마다 매출이 30~50%씩 오르는 모범사업장으로 탈바꿈했다.

남궁사장은 "사내 노조보다 상급기관이 문제"라며 "근로자 우대에 각별한
관심을 가지면서도 불법은 단호하게 맞서야 분규를 막을수 있다"고 강조
한다.

(한국경제신문 1995년 7월 19일자).

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