미메이백화점의 데이비드 파렐(61)최고경영자(CEO)는 "백화점박사"로
통한다.

진열품목에서 디스플레이까지 백화점에 관한 일이라면 속속들이 꿰뚫고
있기 때문이다.

파렐밑에서 10년간 일했던 루이스스파그나 메리고라운드 사장은 "그는
마치 기계같다"며 "매장을 둘러볼때면 사업 구석구석, 품목 하나하나까지
모르는게 없을 정도"라고 감탄했다.

파렐회장의 경영철학도 "세부사항까지 완전히 파악하라"는 것이다.

총론뿐 아니라 각론에까지 능통해야 그 분야에서 최고가 될 수 있다는 것이
그의 지론이다.

파렐회장은 315개나 되는 백화점 체인 매장직원들에게 항상 이점을 강조
한다.

각 매장의 사장들에게 1주일에 3번씩 경쟁사 매장을 둘러보고 상품과
디스플레이, 가격등을 체크하도록 하는 "비교쇼핑"도 빼놓을 수 없는 파렐
회장특유의 경영방침이다.

업계의 흐름을 잡는 감각을 유지하기 위한 전략이다.

물론 경쟁업체의 동향을 체크하는 것은 업계의 일반적인 상식이다.

그러나 메이의 비교쇼핑은 거의 교조적일 정도로 엄격히 지켜지고 있다.

예를들어 아동복매장의 매출이 저조할 경우 파렐회장은 "아동복 소매분야
1위 업체인 딜라드의 경영비결을 연구하라"는 불호령을 내린다.

담당 직원은 당장 딜라드 매장으로 가서 판매방법이라든지 재고처리법등을
살펴본다.

파렐회장도 나름대로 경쟁사관련 자료에서 얻을 수 있는 정보가 있는지
서류를 뒤적인다.

"경쟁사가 추월하고 있다면 분명히 그럴만한 이유가 있으며 경영자가 해야
할 일은 바로 그 원인을 찾아내서 고쳐야 한다"는 것이 파렐회장의 설명
이다.

파렐회장의 분석적이고 치밀한 경영방침은 공급업자 관리에서도 나타난다.

메이의 모든 점포에서는 상품구매때마다 세인트루이스에 있는 본사의 중앙
상품팀에서 사전승인을 얻는다.

따라서 공급업자와의 거래가 방만하게 운영되는것을 막을 수 있다.

이로인해 메이는 비교적 적은 숫자의 공급업자와 거래하면서 가격과 물품
공급마감시한등의 거래조건면에서 유리한 협상위치에 설 수 있다.

반면 최대경쟁사인 페더레이티드백화점은 중앙의 통제없이 개별 물품을 각
점포별로 구매하기 때문에 공급선이 방만하다.

메이는 덕분에 경쟁사보다 다양한 크기와 색깔의 물건을 구비할 수 있다.

페더레이티드가 최근 메이의 이같은 공급선 감량운영 전략을 도입했다는
점에서도 메이의 경영우위를 엿볼 수 있다.

페더레이티드의 알렌퀘스트롬 회장은 회사의 거래 공급업자수를 줄이고
구매결정을 본부로 일원화하는 중앙집권적 전략을 채택했다.

지난 94회계연도(1월29일~95년1월28일)중 메이는 매출대비 6.4%의 이익을
올렸다.

이는 페더레이티드의 마진율보다 2배나 높은 것이다.

지난 3년간 자기자본이익률도 22%로 페더레이티드(10%)를 포함한 전
백화점업계 최고를 기록했다.

지난해 총매출(120억달러)이 페더레이티드(140억달러)보다 낮으면서도 높은
순익을 올린 것은 밑바닥까지 철저히 살펴보는 파렐회장의 꼼꼼한 경영방식
덕분이라고 업계관계자들은 입을 모으고 있다.

메이백화점의 홍보실에는 하루에도 몇차례씩 회장인터뷰 요청이 쏟아지지만
파렐회장은 번번히 거절한다.

일일이 매장도 둘러보고 경쟁사 자료도 분석하는등 "돈버는 일이 너무
바쁘기 때문"이라는 것이 파렐회장의 변이다.

< 노혜령기자 >

(한국경제신문 1995년 6월 18일자).

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