미 켈로그(Kellogg)사는 옥수수와 쌀, 그리고 밀의 절묘한 배합으로 세계
시리얼(곡물가공제품)시장의 42%를 차지하고 있다.

켈로그의 세계화전략의 특징은 장기적 안목에서 투자를 하고있는 점이다.

"시리얼 제품의 특성상 현지인의 식생활습관을 바꾸는 것이 필수과정
입니다.

여기에는 많은 시간이 걸립니다"

안토니 헤브런홍보부장의 설명이다.

해외시장 확대과정에서 현지인의 입맛에 맞추기위해 수출보다는 현지생산
중심의 전략이 선택됐다.

뜨겁고 향내나는 아침식사를 즐기는 멕시코에서 차갑고 향내없는 켈로그
시리얼이 자리잡는데는 꼬박 20년이 걸렸다.

프랑스인들에게 크라상(프랑스식 식빵)대신 시리얼을 먹게하고 벨기에인
들의 아침식탁에 켈로그시리얼을 올리는데는 6년이상이 소요됐다.

쌀밥을 주식으로 하는 일본에서는 사정이 더 심했다.

"장기적 투자"의 면모는 켈로그가 역점을 두고 있는 인도시장에서 뚜렷이
나타난다.

인도에서 켈로그시리얼이 첫 생산된것은 94년 9월.

현지생산이 모색되기 시작한 지난 86년이후 8년의 세월이 흐른 뒤였다.

현지생산이 모색된지 5년후인 91년에야 현지공장에 대해 51%의 지분참여를
인도정부로부터 허가받았다.

그러나 51%지분에 만족하지 않고 2년을 더 교섭한 끝에 100% 단독투자
허가를 받아냈다.

켈로그가 굳이 100%지분을 고집했던 것은 경영권확보차원이 아니었다고
헤브런부장은 말한다.

인도시장을 개척하는데 10년이 걸릴지 20년이 걸릴지 누구도 정확하게 알
수 없는 일이었다.

이때문에 단기적 이익을 추구하는 현지파트너가 이를 참아내기가 어려울
것으로 판단, 단독투자전략을 고수했다는 것이다.

100% 투자가 성사되자 켈로그가 맨먼저 한일은 상표를 널리 알리는
브랜드빌딩( brand building )작업이었다.

우선 식품영향학 교수나 의사등 건강전문가들과 계약을 맺어 시리얼이
건강에 좋다는 점을 홍보했다.

또 심장재단이나 종교기관등 지역단체에 성금을 기부, 소비자들에게
켈로그의 존재를 알렸다.

그런다음 제품홍보에 들어갔다.

사람들에게 샘플을 제공해 직접 맛보게 했고 TV등의 매체를 통해 일반인
들에게 파고 들었다.

제품홍보는 어떻게 포장을 뜯고 우유에 타서 먹는가에서부터 시작됐다.

그리곤 멕시코인들처럼 뜨겁고 향내나는 아침식사를 즐기는 인도인들의
식생활을 변화시키기 위해 켈로그제품의 맛과 간편성, 영양가치 등을 알려
주었다.

인도인들의 입맛에 맞도록 바스티마라는 인도산 쌀로 만든 시리얼도 개발
했다.

본격적인 사업의 첫해인 지난해 매출이 200만달러에 불과했지만 오는
96년에는 2,600만달러의 매출을 기대할 정도로 빠른 성장을 자신하고 있다.

켈로그의 해외진출역사는 자못 길다.

80년전인 지난 1914년에 캐나다에 진출, 첫해외시장으로 만들었다.

그후 꾸준히 해외진출을 해왔지만 해외사업에 본격적으로 뛰어든 것은
90년대에 들어서였다.

직접적인 도화선이 된것은 미국시장에서의 경쟁심화였다.

가격인하와 쿠퐁제공등을 통해 많은 동종 기업들이 격렬하게 시장쟁탈전을
벌였다.

시장쟁탈전의 격화로 지난 88년 41%에 달하던 켈로그의 미시장점유율이
93년에는 37%로 축소되기에 이르렀다.

이때 켈로그는 성숙기에 접어든 미국시장에서 전면전을 펴는 대신 해외
시장의 지배력강화쪽으로 시선을 돌렸다.

비슷한 시기(91년)에 취임한 아놀드 랭보회장의 세계화에 대한 의지는
사뭇 굳건하다.

91년에 처음으로 전세계를 대상으로 광고를 시작했고 92년에는 회사조직을
북미, 유럽, 호주, 아시아, 중남미등 4개지역 중심으로 재편했다.

93년에는 회사역량을 한곳으로 집중하기 위해 카톤팩(우유팩)이나 스낵류
부문 등 회사의 장기 전략과 일치하지 않은 사업을 과감히 매각했다.

이와함께 장기적인 비전을 갖고 신흥시장진출에 나섰다.

93년 구소련의 라트비아공화국, 94년 인도의 탈로자시에 현지공장을 설립
했다.

올해에는 중국 광주와 아르헨티나 필라시에 생산기지를 설치할 계획으로
있다.

켈로그는 해외매출비중을 93년의 52%에서 늦어도 90년대후반까지는 65%로
높인다는 장기목표를 갖고 있다.

켈로그는 물론 미국 시리얼업계에서 유일한 세계화기업이 아니다.

하지만 장기적인 비전을 가지고 이런 불확실한 시장에 진출하고 있는
유일한 기업이다.

이들 지역의 경우 20억이상의 인구를 갖고 있는 동시에 켈로그의 주고객인
중산층의 저변이 빠르게 확대되고 있다는 장점이 있다.

그러나 문화적으로나 경제체제면에서는 사업환경이 결코 좋지는 않다.

이때문에 켈로그는 이러한 신흥시장에서도 장기적인 승부를 걸고 있다고
헤브런부장은 강조한다.

켈로그는 과감한 해외진출을 원활케 하기위해 글로벌켈로그팀과 세계화
추진위원회( global steering committee )를 두고 있다.

글로벌켈로그팀은 문자그대로 글로벌한 차원에서 세계각국의 매니저들이
각자의 노하우를 다른 시장상황에 적용할수 있도록 하는 인사교류시스템을
말한다.

시장개척이 거의 완료돼 안정된 판매가 이루어지고 있는 시장에 있던
매니저들을 새로이 개척되고 있는 시장으로 이동시켜 축적된 경험과 노하우
를 신시장에 투입하도록 하는 것이다.

각지역에 흩어져 있는 분야별 전문가 10명내외로 구성된 세계화추진위원회
는 정기적으로 모임을 갖고 서로 정보를 공유하거나 최선의 전략을 끌어
내기위해 진지하게 토론한다.

실제로 새로운 공장을 어느 나라에 설립할 경우 각지역의 켈로그엔지니어들
로 구성된 세계화추진위원회의 협조아래 이루어진다.

세계화추진위원회는 마케팅, 영양, 기술개발 및 품질관리 등 거의 모든
분야에 걸쳐 구성돼 있다.

(한국경제신문 1995년 5월 30일자).

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