[[[ 본사 - 미국 앤더슨사 공동기획 ]]]

< 이안 서머빌 앤더슨 >

우리가 변화의 시대를 살고 있다는 사실에 이의를 달 사람은 아무도 없을
것이다.

현재 지구촌을 휩쓸고 있는 세계화, 기술혁신, 규제완화 열풍은 금과옥조
같던 전통적 가치를 퇴색시키고 있다.

변화의 무풍지대는 없으며 변화에 적응하지 못하면 팬암과 같은 세계적
대기업도 하루 아침에 몰락하거나 경쟁력을 상실하게 된다.

변화의 속도는 더욱 빨라지고 있다.

또 모든 산업에서 보편적으로 일어나고 있다.

통제경제 체제하에서 보호받던 동유럽의 산업도 외국에 문호를 개방하고
경쟁체제에 뛰어들었다.

통신 전기 공공서비스 등 과거의 독점산업도 개방화에 따라 필연적으로
변화와 도전에 직면하게 되었다.
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문제는 변화의 수용 여부가 아니다.

언제 어떻게 변화를 시도하느냐 하는 것이다.

IBM이 경영난을 겪고 있는 것은 과거의 성공에 안주해 변화의 시기를
놓쳤기 때문이다.

과거와 마찬가지로 현재 IBM에 필요한 것은 점진적인 개선이 아니라
근본적인 혁신이다.

반면 제너럴 일렉트릭은 80년대초 생산성 향상이 연간 1.5%에 지나지 않아
일본업체(연간8%)에 고전했었다.

그러나 이 회사는 "크면서도 작은 회사"의 비전을 도입, 과감한 경영혁신을
추진한 결과 현재는 최고의 생산성을 지닌 회사중 하나로 발돋움했다.

경영혁신의 성패를 가름하는 요소 가운데 시기보다 더욱 중요한 것은
어떻게 혁신하느냐 하는 것이다.

경영혁신에 성공한 기업은 단호한 의지로 자신의 독특한 경영환경에 맞는
변화를 추진하는 뛰어난 리더십을 가지고 있다.

혁신에 성공한 기업은 우수한 인력과 전략적 결과를 염두에 둔 업무절차가
경쟁력을 향상시킨다는 사실을 알고 있다.

이를 실현하기 위해서는 조직과 정보 인력자원관리 체계가 뒷받침되어야
한다.

변화의 시기에 겪는 딜레마는 어제의 경영환경에 맞춰 짜여진 하부구조가
내일의 업무절차와 행동양식에는 맞지 않는다는 것이다.

미국의 세계적 제약사인 머크와 아스트라의 합작사 아스트라-머크는 기존의
경영 환경에서는 달성하기 어려운 매출목표액을 설정하고 회사를 고객
지향적 업무 중심체제로 개편했다.

이 회사는 고객이 누구이며 그들이 무엇을 원하는지를 파악해 이에맞게
조직을 개편한 것이다.

성공적인 경영혁신은 기업의 하부구조를 재구성하는 것을 의미한다.

설정된 목표를 달성하기 위해서는 일부 업무절차의 개선, 기업문화 및
업적 보상제도의 부분적인 변경 등으로는 불충분하며 모든 관련 요소를
재구성해야 한다.

경영혁신의 과정은 각 기업마다 다르다.

기업의 전략적 비전과 현실의 차이를 극복하기 위한 변화의 대상 속도
순서 리더십 등은 각기 다를 수 밖에 없다.

아스트라-머크는 우선 전략적 비전을 설정한 후 업무절차 인적자원 조직
개발등의 순으로 변화를 진행했다.

아스트라-머크는 이 작업에 제조및 유통 관련 협력업체도 포함시켰다.

아스트라-머크는 2년의 짧은 시간 내에 자산 규모 10억달러의 회사로
성장하고 단기 매출 목표도 달성해야 하는 부담을 안고 있었다.

아스트라-머크가 비전을 설정하고 이에 따라 조직을 개편한 경우라면
영국항공은 수익성이 없는 노선의 폐쇄, 인원감축, 비업무용자산의 처분,
새로운 경영진의 임명등 초기 개편 작업에 이어 기업 문화의 변화도 시도한
것이 특징이다.

이외에도 미국의 청바지 생산업체인 레비 스트라우스의 세계 공급망 재편,
엔지니어링 설계및 건설 전문업체인 아세아 브라운 보베리의 합병주도의
세계화, 유니레버 동남아시아 영업부문의 비전 주도형 조직 개편,
펜실베이니아 의료원의 서비스 및 업무절차 혁신, 체크 코메레니 은행의
민영화및 경영개편 등 다양한 형태의 혁신이 있다.

변화의 대상 순서 리더십 형태 등은 각 기업의 특수한 상황을 고려해
선택 추진되었다.

또 가장 경제적 효과가 큰 분야에 집중 투자한 기업이 가장 큰 성공을
거두었다.

이러한 사례를 보면 혁신이 처음부터 예정된 코스를 따라 이루어지는
것이 아니라 창조해 나가는 과정이라는 것을 알수 있다.

다시말해 기업혁신은 많은 시행착오와 그 과정에서 얻어지는 경쟁업체
관련정보 기술혁신 규제 변화등을 탄력적으로 수용해가면서 달성된다.

제너럴 일렉트릭의 경우 단순한 비전을 가지고 혁신을 시도했지만 정확한
결과를 예상할 수 없었다.

그러나 결론적으로 보면 최고 경영자의 리더십이 상당히 중요한 요소라는
점을 확인시켜 줬다.

제너럴 일렉트릭의 잭 웰치회장이 혼돈과 발전의 전과정을 진두지휘했다는
것이 이를 입증한다.

경영혁신은 최고 경영자 혼자 하는 것이 아니다.

최고 경영자는 혁신의 과정에서 각 계층의 지도자와 긴밀한 관계를 유지
해야 하며 주위의 지지자나 조언자 또는 실무자등의 전폭적인 지원을 확보
해야 한다.

예를 들어 이러한 네트워크가 잘 구축된 아스트라-머크는 회사의 비전이
측정 가능한 행동양식으로 재구성되어 각 계층의 비전이 경영층에 제대로
전달되었다.

경영혁신의 과정에는 많은 도전이 도사리고 있기 때문에 리더십의 배양이
매우 중요하다.

변화의 과정이 탐험적 성격을 갖기 때문에 현재의 사업을 이끌면서 동시에
새로운 사업 방식을 구축하는데 필요한 "균형"을 유지하는 것이 가장 중요한
가치이자 기술이다.

경영혁신을 성공적으로 수행하기 위해서는 과거의 경우보다 더 굳은 각오가
요구된다.

기업을 전략적으로 차별화할 수 있는 하부구조를 구축하는 능력이야말로
오늘과 같은 변화의 시대에서 가장 중요한 생존수단이 된다.

그럼에도 불구하고 이를 수행하기에 앞서 최고 경영자들은 결과에 대해
두려워하게 된다.

경영혁신 과정에서의 시행착오를 최소화하기 위해서는 먼저 경영혁신을
시도한 기업체의 최고 경영자들의 충고를 귀담아 들을 필요가 있다.

우선 시장 경쟁 기술발전 관계법규 등 시장환경을 고려해 적절한 변화의
시점을 포착하고 회사의 전반적인 상황을 면밀히 겸토해 변화의 범위를
결정해야 한다.

이와함께 변화의 주도자가 될 것인가 아니면 변화의 흐름에 단순히 동참할
것인가를 판단하고 변화를 시도했을 때의 위험요소와 대가에 대해서도 미리
대비해야 한다.

두번째는 경쟁기업을 물리칠 수 있는 전략적 차별화를 꾀하고 회사가 이미
갖추고 있는 것과 부족한 것을 파악해야 한다.

회사의 업무절차 기업문화 조직구조상의 비전을 정해야 하며 비전과 현실
과의 차이를 측정한 후 혁신의 방향과 폭을 결정하면 된다.

세번째는 변화의 속도다.

이는 외부의 상황에 따라 결정되는 수가 많다.

변화의 속도를 결정하는 데는 외부의 상황과 함께 회사 내부의 준비태세도
점검할 필요가 있다.

필요할 경우 변화의 과정을 내부 상황에 따라 조절할 수 있어야 하기 때문
이다.

마지막으로 변화의 주도자를 선정하고 능력을 배양하는 일이다.

혁신의 성패는 앞서 말한 바와 같이 경영층의 의지와 능력에 좌우되기
때문에 각지도층의 능력을 향상시키고 변화의 도전에 대비할 수 있는 방안을
마련해야 한다.

필요할 경우 외부로부터 인력을 영입하는 것도 고려해야 한다.

또 기존의 영업을 성공적으로 수행하면서 경영혁신을 추진할 수 있는가도
판단해야 하며 동기부여및 성과측정 방법도 마련해야 한다.

경영혁신은 새로운 시도를 통해 좋은 것은 취하고 잘 안되는 것은 버리는
끊임없는 시행착오의 과정인 것이다.

더욱 중요한 것은 변화의 주도자가 되는 것이다.

능동적으로 경영혁신을 추구함으로써 경쟁자가 따라오도록 압박을 가하고
스스로는 새로운 미래를 끊임없이 창조할 수 있다.

(한국경제신문 1995년 3월 7일자).