[[[ 본사 - 스위스 국제경영개발연구원 공동기획 ]]]

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한국경제신문사가 지난해 3월부터 일본 노무라종합연구소와 공동기획으로
연재하고 있는 ''일기업의 도전''이란 해외경영면에 스위스 국제경영개발
연구원(IMD)과 미국 앤더슨컨설팅사가 동참합니다.

국가경쟁력 보고서로 더 잘 알려진 IMD는 ''IMD 리포트''란 제목으로, 미국
최대의 컨설팅 기관인 앤더슨사는 ''앤더슨 컨설팅''이란 이름으로 전세계
선진기업들의 경영혁신및 글로벌 경영사례 등을 소개할 것입니다.

미국 일본 유럽의 대표적인 싱크탱크들이 매주 1회 돌아가며 게재할 이들
보고서는 한국 기업의 세계화 전략에 새로운 시사점을 던져줄 것으로 확신
합니다.
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도미니크 튜핀 < IMD 교수 >

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구미기업들이 일본기업을 따라잡기 위해 안감힘을 쓰고 있다.

이에대해 일본기업은 대고객 서비스향상쪽으로 경영의 질을 높이며 서구
기업의 추격을 따돌리는 경주를 벌이고 있다.

일본기업들이 경영전략을 새로 짜거나 전략의 우선순위를 재조정하는 것도
구미기업의 추격에 대한 일본기업의 대응으로 볼 수 있다.

일본 마쓰시타전기의 한 임원 말을 들으면 이같은 일본기업의 현주소를
간파할 수 있다.

"과거에는 시장에 신상품을 쏟아 붓는 것으로 충분했다. 수개월안에 경쟁
업체가 개발한 제품에 필적한 새 상품을 내놓는 것으로 만족했다. 기업의
경영초점을 얼마나 탄력적으로 다품종 소량생산을 하는냐에만 맞추면 됐다.
그러나 오늘날 제품의 ''품질''은 당연한 것으로 간주되고 있다. 현재 게임
양상은 얼마나 탁월한 서비스를 제공하는냐는 문제에 달려 있다"
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80년대에는 일본기업은 품질의 우월성을 통해 국제시장에서의 마킷셰어를
넓힐 수 있었다.

당시는 품질이 고객만족(CS)에 우선했다.

그러나 오늘날 일본기업들은 품질을 그대로 유지하면서도 고객의 기대를
만족시키거나 그 이상의 것을 제공하는 CS향상에 전례없는 노력을 경주하고
있다.

단순히 제품을 만들어 판매하는데 그치지 않고 제품 배달및 설치기간을
단축하고 제품이용에 대한 상세한 설명까지 해주는등 이른바 "패키지
판매"에 주력하고 있다.

이런 "패키지 판매"가 오늘날 기업이 세계시장에서 성공하기 위한 핵심
요소가 됐다.

일본기업들은 이런 CS제고에 계속 총력을 기울일 것으로 보인다.

일본기업은 CS추진에서 7가지의 특징을 드러내고 있다.

첫째는 고객에 대한 혜택제공이라는 관점에서 기업의 업무를 재구성한다는
점이다.

많은 일본기업들은 CS를 기업경영의 주요 목표로 삼고 있다.

또 이런 형이상학적 개념을 기본업무보고서를 통해 가시적으로 제시하고
있다.

예를 들어 일본 굴지의 가정용품및 화장품메이커인 가오사는 연례 사업
보고서 첫페이지에 다음과 같은 내용을 담고 있다.

"고객의 신뢰는 가오의 가장 귀중한 자산이다. 우리의 주요 목표는 영업
이익이나 경쟁 우위의 아니라 진정으로 소비자의 욕구를 만족시켜주는 CS의
증진이다. 고객에 대한 관심이 앞으로 가오의 모든 중요한 결정들을 좌우
하게 될 것이다"

둘째는 말보다 실천을 앞세우는 점이다.

기업 업무 보고서에 CS에 관한 내용을 명기하는 것만으로는 고객 지향적
조직으로 전환했다고 말할수 없다.

일본 기업들은 과거에 품질관리 프로그램을 추진할때도 그랬듯이 경영전략
차원의 구체적인 실행을 매우 중요시한다.

후지 제록스사의 최고경영자 (CE0)인 고바야시 요타로는 개인적인 모범을
보이는 것이 긴요하다고 믿고 있는 기업인이다.

그는 시간의 절반을 품질및 고객에 관한 문제에 할애한다.

CS에 접근하는 일본과 서구의 방식은 경영전략차원의 구체적인 실행 여부
에서도 큰 차이점을 보이고 있다.

미.일계 기업에서 두루 일한바 있는 한 전문경영인은 이렇게 말한다.

"미국인 상사가 첫번째로 관심을 보이는 것은 재무상태였다. 그러나 일본인
상사가 보기를 원하는 것은 상점과 소매업자 그리고 고객이다. 일본인들은
단순히 말로만 고객만족을 애기하는 것이 아니라 구체적으로 실행에 옮기고
있다"

세째는 적합한 인력자원을 뽑는다는 점이다.

우리가 방문한 일본기업들은 서구 기업들보다 고객에 대해 올바른 접근
방식을 갖고 있는 사람들을 모집하는 것에 등한시하는 것처럼 보였다.

일본기업들은 최고 대학 출신자들을 뽑는데 만족하지 않고 지원자의 인성에
대해 특별한 관심을 갖는다.

일본기업들은 다양하고 광범위한 사원모집 과정을 통해 고객에 대해 회사가
요구하는 마인드를 갖고 있는 신입사원들을 확보하는데 특별한 주의를
기울인다.

그결과 기업들은 경쟁력을 갖춘 신뢰할 만한 사원들을 확보하게 된다.

넷째는 신입사원교육및 재교육을 충분히 실시한다는 점이다.

일본기업들의 CS는 신입사원교육에서부터 시작된다.

즉 교육훈련 <>적극적인 서비스 <>종업원의 능동적인 자세 <>이직률감소
<>서비스질 향상 <>고객만족이라는 연속적 관계를 갖고 있다.

마쓰시타전기는 "우리는 먼저 사람을 만든다. 그런 다음 부차적으로 전기
제품을 만든다"라고 강조한다.

이회사의 모든 신입사원들을 사사 사시 예절등을 내용으로 한 한달간의
집중적인 교육 프로그램을 실시한다.

토쿄가스는 토쿄지역에 관한한 독점적 지위를 갖고 있지만 간부및 일반
직원들을 2-3개월씩 서로 다른 지사의 고객관련 부서에서 일하도록 함으로써
정기적인 재교육의 필요성을 강조하고 있다.

일본우체국도 때때로 직원들을 대상으로 CS에 대한 재교육을 실시하기
위해 일본의 유력 백화점들을 수련장으로 이용하곤 한다.

다섯째 서비스의 질적 수준을 평가하고 서로 의견을 교환한다는 점이다.

영업에 있어 대부분의 실질적 행동은 60초 정도에 불과한 고객과의
첫대면에서 결정된다.

<>직원들의 첫인상은 올바른가 <>기업이 사려깊고 도움이 되는 기업이라는
이미지를 심어주는가 <>고객이 원하는 것이 무엇인지 그리고 자신이 해야할
역할은 무엇인지를 직원들이 인식하고 있느냐 하는 것은 매우 중요하다.

많은 일본인들은 택시 기사들의 거친 태도에 대해 불평을 하곤 하지만
서구인들은 종종 일본인 택시기사들의 흰장갑,자동문,거스름돈과 함께
건네주는 화장지들에 의해 매우 강한 인상을 받는다.

토쿄소재 택시회사인 도신 고츠사는 모든 신입직원들에 대해 이회사의
서비스의 질적 기준을 명시한뒤 이를 준수할 것을 요구하고 있다.

이회사는 정기적으로 택시안에 비치된 설문지를 통해 고객만족에 관한
조사를 실시한다.

도신고츠사는 고객인지도에 관한 상세한 내용과 향동지침들을 내용으로한
설문조사결과를 회사 전체에 배포하고 가장 우수한 서비스를 제공한 사람을
포상하고 있다.

여섯째는 고객 서비스 향상에 기술을 활용한다는 점이다.

일본기업들은 고객서비스 향상을 위해 각종 기술을 활용하고 있다.

가오사의 이른바 에코(ECHO)시스템은 일본에서 가장 앞선 소비자 컨설팅
전자시스템이다.

이회사는 매일 1백20-1백30통의 고객 문의전화를 받고 있는데 교환원들은
모든 고객들이 만족스러워할 만큼 충분하게 응답해 준다.

이회사의 초고속 컴퓨터 시스템은 모든 교환원들로 하여금 즉각 8천페이지
분량의 각종 정보에 접근할수 있도록 해주고 있다.

고객들과 주고 받은 모든 내용은 자동적으로 컴퓨터 시스템에 입력된다.

이가운데는 영상 스캐너를 통해 입력된 고객들의 자필 자료같은 화상
자료도 포함돼 있다.

이 시스템은 가오사의 1백여개이상의 단말기에 연결돼 있어 연구개발(R&D),
생산,기획,판매,마케팅등 각 부서로 하여금 고객의 경험과 제안들을 업무에
반영시키도록 하고 있다.

마지막으로 창조적으로 고객이 기대하는 것 이상을 한다는 점이다.

고객들에게 기대이상의 서비스를 제공하는 것은 소비자들의 신뢰를 구축
하는 가장 확실한 방법이다.

기대 이상의 서비스에 만족한 고객들은 그 회사가 얼마나 훌륭한 회사인지
를 널리 홍보하는 최상의 방법이다.

일본IBM은 문제에 부딪힌 고객이 해당기업의 도움으로 신속하게 그리고
친절하게 해답을 찾았을때 전혀 아무런 문제가 없었던 고객들보다 훨씬 더
만족감을 갖게 된다고 말한다.

그러나 고객이 기대하는 이상의 것을 하기 위해서는 먼저 고객들을 정확
하게 이해하고 있어야 한다.

일본 자동차 기업들은 일반적으로 딜러들에 대해 보증기간이 만료될때
까지 무료로 문제점을 해결해 주도록 기대하고 있지만 요즘엔 모든 업체들은
자동차를 폐차시킬때까지 이러한 서비스를 제공해 주고 있다.

아울러 다양한 방법을 통해 고객만족을 향상시키기 위해 지속적인 창조적
노력을 경주하고 있다.

가령 도요타자동차는 주문을 받은지 1주일내에 차를 인도해줌으로써 얼마나
오랫동안 기다려야 하는지에 대한 고객들의 기존 관념을 초월하는 서비스를
제공해 주고 있다.

일본 경단련은 최근 고객서비스에 관한 조사 결과를 발표한 적이 있다.

놀랍게도 이 보고서에 따르면 매출액 기준으로 상위 그룹에 속하는 기업들
이 CS에 있어서도 가장 양호한 것은 아니였다.

자동차의 경우 매출액 기준 2위 기업인 닛산이 CS에 있어서는 1위를
기록했다.

이는 닛산이 신모델 개발에서 미래의 잠재고객들을 염두에 둔데 따른
것이다.

자산기준으로 일본내 20위 은행인 요코하마은행 역시 예금창구에서의
신속한 처리로 CS에 있어 대형은행들을 앞섰다.

일본항공에 이어 일본2위 항공업체인 전일항공 역시 고객들의 기내서비스에
관한한 일본항공보다 높게 평가해 CS에 있어 1위를 차지했다.

일본기업들은 앞으로 영업이익을 유지하면서 고객서비스 향상을 위해
다각적인 노력을 경주할 것으로 기대된다.

이는 매우 중요한 경쟁의 새로운 영역이다.

지난 수년동안 많은 서구기업들은 경쟁상대로서의 일본기업들을 무시했다.

그러나 오늘날은 이것은 불가능해졌다.

일본기업들은 많은 산업부문에서 경쟁 우위를 확보했다.

그러나 이러한 성공의 역사에도 불구하고 일부 기업인들은 일본경제의
침체는 곧 일본기업들의 경쟁력 상실을 의미하는 것이라고 말한다.

그러나 다른 한편으로 일본에 거주하고 있는 많은 서구 기업인들은 일본
기업들이 지금의 침체기를 극복하고 이전보다 훨씬 강력한 기업으로 부상
하게 될 것이라고 말한다.

고객에 대한 관심제고가 이를 위한 밑받침이 될 것이라는 데엔 의심의
여지가 없다.

(한국경제신문 1995년 2월 7일자).