[[[ 대담 = 유화선 < 산업1부장 > ]]]


세계3대 컨설팅회사중 하나인 베인&컴퍼니가 작년12월 서울에 현지법인을
냈다.

최근엔 호텔신라에서 베인&컴퍼니 코리아의 설립을 기념하는 경영전략
세미나를 열었다.

한국기업에 대한 밀착 컨설팅에 들어간 셈이다.

이 세미나엔 특히 토머스 티어니 베인&컴퍼니 사장이 참석했다.

그는 현재를 "세계적인 산업의 격동기"로 규정하고 "섣불리 유행을 따라
가는 경영기법 도입은 금물"이라고 강조했다.

가격파괴같은 급변하는 기업환경에 대해선 최고경영자가 글로벌한 시각으로
조직을 재정비해 적극 대처하는 세계화전략이 필요하다고 말했다.

본사 유화선 산업1부장과 양홍모기자가 티어니사장을 만나보았다.


-변혁의 시대, 격동의 시대라는 말이 유행어처럼 돼가고 있습니다. 세계
경제에도 변화의 물결, 변화의 파도가 거세지고 있습니다. 산업도 일대
격동기를 맞이한 느낌입니다.

<> 티어니사장 =그렇습니다. 고객의 요구가 다양해지고 있는 가운데 기술
발전 속도는 더 빨라지고 있습니다.

정부의 규제완화도 가속화되고 있고요. 여기에 개방경제체제가 확대되면서
전혀 예상밖의 경쟁기업이 속속 출현하고 있습니다.

더구나 이같은 상황은 국지적인 현상이 아닙니다. 전 세계적으로 일어나고
있지요.

그러니 산업이 격동기를 맞을 수 밖에요. 초일류기업이 낙오하거나 반대로
무명의 기업이 급부상하는 이변이 속출하고 있지 않습니까.


-그런 상황은 어제 오늘의 이야기가 아니지요. 사업사는 고객의 기호변화나
기술발전등으로 항상 자기변혁을 해오지 않았습니까.

그런데도 왜 요즘와서 "격동기다 뭐다"해서 법석을 떠는지 모르겠습니다.

<> 티어니사장 =조사통계를 들여다보면 야단을 하는 이유를 수긍할 만도
합니다.

과거엔 철강산업이 아주 안정적인 산업으로 통했었지요. 그러나 지금은
전혀 상황이 달라졌습니다.

산업전체로 봐도 지난70년대 후반에는 격동기에 처해있는 산업의 생산액은
미국GDP(국내총생산)의 13%에 불과했었습니다.

그러나 90년이후부터는 55%이상의 비중을 차지하고 있습니다. 기업의
절반이상이 격동기를 맞고 있다는 결론입니다.

특히 금융서비스 방송 컴퓨터 소매업은 "격동산업"으로 봄직 합니다.


-"격동산업"에 속해있는 기업의 경영도 격동하고 있을 텐데요.

<> 티어니사장 =물론입니다. 철강산업을 예로 들면 60,70년대엔 어느
회사나 자산수익률이 비슷했습니다.

그러나 지금은 10%의 수익률을 내는 회사가 있는 반면 이익률이 마이너스
20%인 기업도 있습니다.

컴퓨터산업의 경우에는 그 편차가 더 심하지요. 80년대초만 하더라도 애플
IBM등 하드웨어업체의 수익률이 높았지만 현재는 마이크로소프트 인텔등의
회사가 이익을 많이 내고 있습니다.


-앞으로는 어떤 업종이 격동의 물결을 더 탈것 같습니까.

<> 티어니사장 =정보통신산업에서 아주 심할 겁니다. 물론 그 진폭은
멀티미디어 디지털 광섬유통신분야에서의 기술발전이 얼마나 빠른 속도로
다가오느냐에 달려 있겠지만 말입니다.


-이런 물결에선 어떤 기업이 밀려나고 또 어떤 기업이 부상하리라고
봅니까.

<> 티어니사장 =격동기에 성공하는 기업과 실패하는 기업은 대부분 경영상
의 요인때문에 그 성패가 좌우된다고 보면 틀림없을 겁니다.

기업을 움직이는 경영인의 시각과 그들의 예측력이 기업의 성패를 가름해
왔고 앞으로도 그럴 것입니다.

때문에 격동하는 산업,격동하는 업종에선 경영자들도 격동할 수 밖에
없습니다.

이는 미포천지가 최근 세계 5백대기업을 대상으로 한 최고경영자의 이직률
에서도 나타나 있습니다.

컴퓨터 자동차 항공우주등 격동산업의 이직률이 안정된 환경의 산업보다
훨씬 높다는 것이지요.

더 재미있는 건 최고경영자 자신들도 그들이 기대하는 근속연수를 지난
85년엔 8년으로 잡았는데 지금은 4년정도 자리를 지키면 다행이라고 생각
하고 있다는 사실입니다.

자신의 근속연수 기대치조차 낮추고 있다는 겁니다. 격동기의 산업은
이렇게 경영자의 발상전환을 끈질기게 요구하고 있다고나 할까요.


-그렇다면 격동기 산업의 기업경영자가 갖추어야 할 기본적인 자질은
무엇입니까.

<> 티어니사장 =첫째는 격동의 변화를 항상 준비하는 자세, 말하자면
예측력이 뛰어나야 하겠지요.

둘째는 고객의 기호변화와 그 파급효과를 체계적으로 파악하는 능력을
지녀야 합니다.

셋째는 경쟁업체의 동향을 꿰뚫고 있어야 합니다. 미래의 산업발전 전망을
예리하게 분석하고 과감하게 투자하는 결단력과 이 결단력을 뒷받침할만한
조직력을 확보하는 것도 필요할 것이고요.

요컨대 주변의 기업환경에 촉각을 세우고 내부의 개선점을 항상 생각하고
실천하는게 중요하다는 것이지요.


-최고경영자의 자질도 중요하겠지만 조직을 슬림화하고 역동적으로
만드는게 정석 플레이가 아닐까요.

<> 티어니사장 =기업환경이 급변하는 상황에서 "원 맨 리더십"은 곤란
합니다.

벤처기업에서는 슈퍼맨.기관차식 리더십이면 충분하겠지만 대기업에서는
다릅니다.

기업의 리더십은 성장단계에 따라 달라지게 마련입니다. 격동기에는
여기에다 "자기파괴적"인 리더십을 요구하고 있지요.

리더십의 변화가 바로 조직의 변화로 연결되는 "자기 변혁형 조직"이
필요한 것입니다.

그래야만 글로벌한 전략적 제휴나 사회환경에 대한 대응력도 키울 수
있습니다.

<<< 계 속 ... >>>

(한국경제신문 1995년 2월 2일자).

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