리엔지니어링 다운사이징등 최근들어 각광을 받는 경영혁신기법은 기업의
복잡한 업무체계를 단순화하면서 업무능률을 높이는데 촛점을 맞추고있다.

이런 시각에서보면 시멘트업종의 경우 생산및 판매구조가 비교적 단순한
편이기때문에 얼핏보면 경영혁신기법을 적용할만한 여지가 적은 것처럼
비추어진다.

그러나 동양시멘트가 추진해온 경영혁신운동을 보면 시멘트업종같은
장치산업에서도 접근 방법만 달리하면 "경영혁신"이 필요한 부분이
많다는 사실을 알 수 있다.

동양시멘트는 지난92년부터 본격적인 경영혁신운동을 시작했다.

이 회사는 제일 먼저 근로자의 의식개혁운동부터 착수했다.

동양시멘트의 의식개혁운동은 사원및 사원가족(내부고객)만족운동의
형태를 띤 것이 특징이다.

회사경영진은 시멘트공장의 경우 분진이 많은 작업 환경등으로 인해
생산근로자들의 사기가 낮다는 점을 감안,내부고객 만족운동을 통해
자연스럽게 회사경영비젼에 눈길이 쏠리도록 유도한 것이다.

실례로 사원의 자녀들을 위한 PC스쿨을 개설하고 매년 1인당 3번정도는
생산 현장의 근로자가 사장으로부터 직접 회사경영전반에대한 얘기를
들을 수 있는 기회를 만들었다.

또 분임조를 만들어 근로자들이 자주 모이도록 유도했다.

의식개혁운동의 일환으로 회사가 경영진과의 대화나 분임조모임등을
유도할때 종업원의 자발적인 참여가 부진하다는 것이 우리기업의
일반적인 고민이다.

그러나 동양시멘트의 경우 이런 고민을 할 필요는 없었다.

동양시멘트는 과거 회사 차원의 생산직종업원 미팅등을 추진한 전례가
없었기때문에 종업원들의 "호기심"등이 발동해 회사경영추진팀에서 높은
참여도에 놀랄 정도였다.

동양시멘트는 약2년간에 걸쳐 종업원만족운동을 통한 의식개혁에만
주력했다.

이같은 의식개혁운동을 바탕으로한 2단계 혁신운동을 올해부터 시작,
생산혁신에 필요한 경영기법을 도입하기시작했다.

이에앞서 관리부문혁신방안으로 도입한 청년중역회의가 상하간의
의사교류를 활성화 시킴으로써 생산부문의 경영혁신운동에도 활기를
불어 넣었다.

동양시멘트는 일본능률협회컨설팅의 컨설팅을 받아 TPM(전사적생산설비
관리)을 시작했다.

TPM의 경우 생산설비의 청결을 기초작업으로 하는 생산관리기법이지만
시멘트 업계의 경우 분진이 많고 생산설비가 실내가 아닌 외부공간에
그대로 노출돼있다는 업종특성으로인해 반도체나 자동차업체등와다른
접근방법이 필요했다.

또한 거의 전 생산단계에서 분진이 발생하고 그 양도 많기 때문에
동양시멘트는 다른 기업과 달리 경영진에서부터 시작해 생산직으로
내려가는 업다운식의 TPM을 실시했다.

단순한 설비청결이 아니라 간부직이나 전문기술직이 먼저 시멘트업종에
맞는 TPM 과제를 찾아내 실천하고 생산직이 뒤따르는 방법을 채택했다.

이에따라 동양시멘트의 경우 설비관리 청결이 아니라 작업현장의 비상
파이프라인같은 생산설비의 유용성을 통계적으로 재검증해 유용성이
떨어지는 설비를 폐기하는등 청결대상 설비를 최소화하는 일부터 손대는
색다른 전략을 구사했다.

동양시멘트는 결국 과제를 "발명"하면서 TPM운동을 하는 보기 드문
예에 속한다고 할 수 있다.

동양시멘트는 내년부터 추진할 경영혁신운동으로 고객만족과
리엔지니어링을 선정했다.

그러나 고객만족과 리엔지니어링도 업종특성으로 색다른 접근 방식을
고안해야할 처지이다.

시멘트의 경우 아직 소비자에게 품질차별화가 명확하게 인식돼있는
제품이 아니다.

애프터써비스개념을 적용하기도 힘들어 고객만족의 정의 자체가 변수라는
것이다.

또 마케팅상황이 건설경기의 호황과 불황에따라 그 여건이 급변하기
때문에 탄력적인 업무체계 정립을 위한 리엔지니어링도 상당한
연구작업이 필요한 실정이다.

요즘처럼 건설경기가 좋을때는 시멘트 생산량이 달릴정도로 날개돋친듯
팔리고 건설경기가 침체할 시기에는 대책없이 재고가 쌓이는 특성으로
인해 정형화된 업무체계를 유지하기 힘들다는 설명이다.

동양시멘트는 그러나 우리나라의 1인당 시멘트소비량등을 기준한
업종성장단계를 감안해 성장속도를 계속 유지하기위해서는 고객만족과
리엔지니어링을 도입해야할 상황이라고 밝히고있다.

(한국경제신문 1994년 12월 30일자).