대우중공업이 세계적인 종합중공업체로 도약하기 위해서는 가장 먼저 조선
중공업 국민차 상용차등 4개부문으로 구성돼 있는 사업부문을 통합, 조정
하는 것이 급선무인 것으로 평가되고 있다.

대우중공업은 합병전 대우조선과 중복된 사업부문이 없었던 점을 감안,
일단 조직개편없이 사업부문별 독립채산제로 운영해 나갈 계획이나 생산성을
극대화하기 위해서는 어떠한 형태로든 사업부문조정이 불가피한 실정이다.

단기적으로는 중공업과 조선부문간의 인사 노무 경리제도 통일과 자재구매
의 집중화등이 시급한 과제로 지적되고 있다.

미쓰비시중공업의 경우 합병직후 3년간에 걸쳐 공장중심으로 운영되던
조직운영을 제품사업부제로 바꾸고 주력부문인 조선과 자동차외에는 설비
투자를 자제하는 경영합리화 노력을 편결과 매출액 경상이익률을 합병전인
4%수준으로 끌어올리는 경영성과를 거두었다.

그러나 합병후 인사와 노무 경리제도가 통일돼 정착되기까지는 4년여간의
시행착오가 뒤따랐던 점도 눈여겨 보아야할 대목이다.

장기적으로 사업안정성을 확보하기 위한 대책마련이 시급하다.

특히 전체매출액의 47%를 차지하고 있는 조선.플랜트부문에 대한 의존도를
낮춰 기계 자동차 항공등 다른 사업부문과 균형을 잡는 노력이 절실하다.

현재 조선부문은 호황을 누리고 있으며 90년대 후반기로 예상되는 대형
유조선중심의 호황기를 앞두고 관련업체들간의 증설경쟁움직임까지
나타나고 있다.

그러나 대체조선수요가 줄어드는 2000년대 초반에 가면 조선경기가 불황을
맞게될 것으로 예상돼 대우중공업으로서는 조선호황기와 불황기에 대비한
경영합리화노력이 시급한 상황이다.

대우중공업은 일단 신조선부문에 대한 증설억제와 상용차부문에 대한
신규참여를 통해 조선 중공업 자동차등 3대사업부문의 비중을 오는98년까지
40:40:20으로 조정해 간다는 경영목표를 세워놓고 있다.

그러나 사업구조를 다각화하기 위해서는 이같은 노력과 병행하여 제2의
유망사업을 발굴, 과감하게 선행투자하는 노력도 필요한 것으로 지적되고
있다.

미쓰비시중공업이 조선경기가 호황이었던 지난70년 미국 빅3사의진출을
앞두고 승용차부문의 열세를 만회하기 위해 자동차부문을 분리하고 조선
경기가 불황이었던 지난74년부터 81년동안에는 저성장기에 대한 적응을
키우기 위해 화학플랜트 기계등에 대한 투자를 크게 늘렸던 점은 주목할만
하다.

내수위주의 영업방식에서 벗어나 해외진출을 강화하는 것도 현안의 하나다.

대우중공업은 조선부문을 제외할 경우 수출비중이 20%에 불과하고 수출도
50%이상을 주문자상표부착생산방식(OEM)에 의존하고 있어 해외기반이 매우
취약한 실정이다.

여기에 건설중장비등의 내수시장은 포화상태여서 대우중공업으로서는
생존을 위해서는 해외시장진출에 눈을 돌릴수밖에 없는 처지에 있다.

대우중공업은 지난89년 벨기에에 현지법인 "유로대우"를 설립한데 이어
올해 영국과 독일에 판매법인을 세우고 선반과 머시닝센터등 공작기계와
굴삭기등 건설중장비 지게차등의 수출을 대폭 늘리는등 해외진출을 적극
추진하고 있으나 핵심기술을 해외에 의존하고 있는등 기술수준 낙후로
어려움을 겪고 있다.

이에따라 해외진출을 강화하기 위해서는 기계부문의 독자모델과 신기종
개발및 첨단기술의 국산화를 위한 적극적인 연구개발활동이 요청되고 있다.

(한국경제신문 1994년 11월 29일자).

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