[[[ 프랭크 페트로 (CSC인덱스 아태담당 사장) ]]]

서구의 기업들은 대부분 리엔지니어링 프로그램을 생산성 제고와 원가절감
을 위한 리스트럭처링에 활용해 왔다.

여기에는 해고가 뒤따랐고 이는 사회적인 짐을 지우는 결과로 이어졌다.

일본인들은 이런 경영방식에 대해 비판적이다.

기업은 직원들에게 안정적인 일자리를 보장해 줘야 한다고 생각하기 때문
이다.

한국의 경영인들도 대개 여기에 동조한다.

아시아형 리엔지니어링은 단순한 해고보다는 직원들에게 새로운 부가적
기회를 주는 방식이 될 것이다.

해고라는 출혈없이 새로운 가치를 창조해야하기 때문에 미국식보다 어려울
것이 분명하다.

그러나 두마리 토끼를 모두 잡을 수만 있다면 아시아형 리엔지니어링은
서구보다 훨씬 알찬 기업을 탄생시킬 수 있게 된다.

종신고용의 전통은 일본기업들이 과감한 리엔지니어링을 추진하는데 가장
큰 걸림돌이 돼왔다.

이에비해 한국의 경영인들은 해고문제를 주저없이 꺼낸다.

동양적 풍토에 리엔지니어링을 접목하려는 노력도 활발히 이뤄지고 있다.

필자가 한국을 차기 리엔지니어링운동의 선두주자로 꼽는 이유가 여기에
있다.

한국은 현재의 산업능력을 21세기에 정보력으로 전환하면서 세계 시장의
강자로 떠오를 것이다.

이를위해서는 다음의 6가지 요소가 필수적이다.

첫째, 가치창조에 촛점을 맞춰야 한다.

아시아 기업들은 재산을 장기적인 관점에서 관리한다.

인력을 다루는데도 마찬가지다.

바로 이점이 일본과 한국의 사무직생산성을 떨어뜨리고 있다.

아시아식 리엔지니어링은 비생산적인 인력에게생산력을 불어 넣어줌으로써
사무직의 취약성을 보강시켜 줄것이다.

이같은 방법은 미국식 리엔지니어링과는 상당히 다른 것이다.

미국기업들은 생산성 향상을 위해 직원들을 대폭 삭감했다.

그러나 이런 전략은 중요한 기회를 놓치는 결과를 낳았다.

항공이나 방위산업분야의 숙련기술자들이 대표적인 예이다.

이들분야의 산업이 축소되면서 수천명의 유능한 엔지니어들과 숙련기술자들
이 일자리를 잃었다.

한국은 훈련과 기술개발에 대한 투자를 통해 비생산적인 노동자들을
생산적으로 전환시키는 묘안을 찾아낼 것이다.

이같은 가치창조의 댓가로 기업들은 더욱 더 혁신적으로 무장될 수 있다.

둘째, 후발주자의 잇점을 살려 기술을 도약시켜야 한다.

한국기업의 사무직들은 60년대의 생산직들과 똑같은 발전경로를 되밟을
것이다.

한국은 거의 아무런 기반도 없는 허허벌판에서 출발해 서구기술의 도입을
통해 세계적인 수준의 제조업을 일궈냈다.

그들은 맨땅에 혁신적이고 생산적인 공장프로그램을 새로 도입했다.

그결과 생산능력 향상을 이룩했다.

이런 발전과정은 오늘날 사무직에도 그대로 적용된다.

첨단기술은 하루가 다르게 발전하고 있다.

이미 사무자동화가 상당부분 진척돼 있는 서구는 바로 이때문에 오히려
어려움을 겪고 있다.

기존 시스템이 너무 구식이 돼버려 처치곤란해졌기 때문이다.

그러나 사무자동화가 취약한 아시아의 경우 앞선 기술을 곧바로 도입할 수
있다.

셋째, 유통혁명이 필요하다.

유통분야에서는 앞으로 10년간 근본적인 변화의 바람이 불어 닥칠 것이다.

여기에는 세가지 근거가 있다.

소비자들은 비효율적인 유통시스템 때문에 값비싼 댓가를 치르는데 지쳐
버렸다는 것이 첫째 근거이다.

시장이 더욱더 혁신적인 유통기술을 향해 개방되고 있다는 점도 유통혁명을
불가피하게 하는 중요한 근거이다.

마지막으로 정보기술은 텔레마케팅, 고객서비스, 생산품및 서비스유통에
대한 혁신을 가속화시킬 것이라는 점이다.

유통혁명은 소비자들에게 선택과 가치의 폭을 넓혀준다.

기업들도 고객서비스와 품질향상에 더욱 노력하게 될 것이다.

넷째, 리더쉽을 재정립해야 한다.

한 정책이 성공하기 위해서는 좀 더 많은 직원들의 참여가 필요하다.

그러나 리엔지니어링은 대부분 상의하달식으로 이뤄진다.

좀 더 강력하고 비전있는 지도자가 목표를 세우고 거기에 주력하는 것이
서구식 리엔지니어링이다.

한국형 리엔지니어링은 경영층이 전체적인 윤곽을 잡고 중간관리자들이
구체적인 실행을 맡는 새로운 리더쉽을 정립할 것이다.

서구의 중간관리자들은 단순히 지시에 따르는 경향이 짙다.

반면 동양식 리엔지니어링은 실무수준이 담당하는 역할이 크기 때문에
서구형보다 더 발전적인 모델이 될 것이다.

실행속도도 빠르고 리엔지니어링의 재투자도 훨씬 활발히 이뤄질 것이기
때문이다.

다섯째, 노동력의 활용이 중요하다.

아시아 노동력은 리엔지니어링에 유리한 특성을 갖고 있다.

팀워크, 직무순환, 전문성보다는 업무 전반에 대한 폭넓은 지식, 과정을
중시하는 풍토, 계속 배우려는 자세등이 그것이다.

많은 미국기업들은 이런 풍토를 배우려고 애쓴다.

환경산업분야는 이런점에서 한국의 실험무대가 될 것이다.

환경분야는 새로운 시스템과 공정 개발이 활발히 이뤄지는 신종 사업이다.

위험부담도 크지만 새로운 유망사업으로 성장할 잠재력도 높다.

벤처기업이 사업초기에 종자돈(시드머니)을 투입하듯이 인력면에서도 집중
배치가 필요하다.

기업들은 이를 위해 리엔지니어링을 통해 직원을 환경사업분야의 자회사로
재배치할 수 있다.

여섯째, 장기적인 안목을 가져야 한다.

미국기업들이 리엔지니어링에 실패하는 이유는 너무 일찍 포기하기 때문
이다.

리엔지니어링이 몇달안에 사업을 회복시키는 특효약쯤으로 착각하는 경우가
많다.

아시아기업들은 5-10년을 내다보고 장기적 안목으로 사업전략을 짠다.

한국기업의 자본형성체계는 은행으로 촘촘히 얽혀있는 거미줄과 같다.

그 안에는 주주들이 자리잡고 있으며 이사회와 소비자들이 겉을 싸고 있다.

미국처럼 분기마다 배당이익의 압력을 받을 필요가 없는 구조인 셈이다.

아시아사회는 지난 1백년동안 철제전함, 마이크로프로세서, 전사적품질관리
(TQM)등 서구 기술을 받아들여 발전을 이룩해 왔다.

이제 이런 발전과정이 되풀이되고 있다.

서구에서 개발된 리엔지니어링이라는 아이디어가 아시아에 도입되고 있는
것이다.

아시아경제는 리엔지니어링의 잠재력을 최대화할 수 있는 장점을 지니고
있다.

특히 한국은 리엔지니어링에 가장 적극적인 관심을 보이고 있다.

한국의 21세기가 밝은 것은 바로 이 때문이다.

(정리=노혜령기자)

(한국경제신문 1994년 11월 10일자).

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