신 원 철 <한국관리회계연 대표이사>

최근 제조기업들을 중심으로 일고 있는 커다란 변화가 있다. 그것은
예산관리시스템을 중심으로 해서 관리회계시스템 도입에 열을 올리고
있는 기업이 상상외로 늘고 있다는 사실이다.

지난날에는 많이 만들어서 팔기만하면 그런대로 자기분야의 시장에서
살아남을수 있었다.

그러나 이제는 대부분의 기업이 기업외부환경을 가격이나 물량으로
대처하기에는 그 한계에 도달하였다는데 인식을 같이하고 있다.

따라서 이제는 통제 불가능한 외부환경보다는 통제가 용이한 내부환경에
눈을 돌려 적극적으로 행동하고 있는 것이다.

더구나 컴퓨터의 발전은 마침내 모든 기업들이 갈망하고 있는 컴퓨터
통합생산방식(CIM)으로까지 발전하여 구매관리 재고관리 원가관리 품질
관리등 관리회계분야가 생산관리분야와 통합되어 운영되고 있으며 머지
않아 마케팅 판매 재무 회계기능등이 포함되는 컴퓨터통합경영시스템으로
발전될 것이 확실시 되고 있다.

그러나 여기에서 주의하여야할 것은 설사 예산관리시스템등 관리회계
시스템의 많은 부분이 컴퓨터시스템에 의해서 운영되어질지라도 그에
대한 소프트웨어 패키지는 전문인의 고도의 지식체계에서 창출되며 그
운용의 묘 또한 고도의 지식체계 없이는 불가능하다는 것이다.

지난 1993년5월 서강대 김순기교수팀과 일본 나고야상대 이건영교수팀이
우리나라와 일본의 대기업(66%)과 중소기업(34%)을 대상으로 "제조환경
변화에 따른 기업의 관리회계실무에 관한 실태조사"결과에 의하면 "원가
절감을 위한 중요방법"을 묻는 설문조사내용에서 "예산관리시스템"과
원가관리시스템"이 각각 1,2위를 차지하고 있음을 보여주고 있다.

여기에서 정규의 예산관리시스템을 도입한 경우 원가관리시스템은 그
자체가 제조부문의 예산을 편성하고 원가차이분석을 통하여 제주부문의
업적평가를 하도록하는 "틀"이 되는 것이므로 결국 대부분의 기업이
원가절감의 절대적인 수단으로써 예산관리시스템을 꼽고 있음을 알수
있다.

이는 경영관리에 있어서 통제기능이 경영통제시스템(MCS)의 구조가 되는
예산관리시스템외에는 별다른 방도가 없기 때문이다.

그렇다면 원가절감이나 생산성향상을 위하여 기업들이 갖추어야 할
"경영도구"란 과연 어떤 것일까.

이는 기업의 경영관리에서 계획과 통제를 위한 "통합경영기술(integrated
management skill)"로 잘 알려진 "예산관리시스템"과 "업적평가시스템"을
구조로 하는 경영통제시스템(Management Control System:MCS)이 바로
그것이다.

경영통제시스템은 특히 책임회계시스템의 "틀"을 대전제로 하는데
책임회계시스템(RAS)이란 원가중심점 이익중심점 수익중심점및 투자
중심점으로 설계된 조직단위에 회계단위를 부여함으로써 그 책임
중심점의 경영활동에 대한 성과(업적)가 회계장부조직을 통하여
화폐가치로 나타나게 하는 회계제도이다.

다음은 경영통제시스템의 구조를 중심으로 한 계획과 통제의 과정을
표시한 것으로 각 단계적 과정이 중요하며 "전술적 계획"단계가 예산
계획을 수립하는데 있어서 본원적 계획설정기술이 된다.

<>판매예측<>전략적 계획<>프로그래밍<>전술적 계획<>예산편성

그러나 실제로 원가절감의 실천적인 과정은 다음의 예산운영과정에서
업적평가과정을 통하여 이루어짐을 간과해서는 안된다.

<>예산차이분석<>차이정미조사<>업적평가<>피이드 백<>시정조치 예산치

이 분석에서 관리기능원가를 중심으로 불리한 차이 부분을 그 원인을
집중적으로 추적하게 되며, 그때에 VA/VE등 IE기법이 실천적으로 적용
시킴으로써 불리한 차이의 원인을 제거시키거나 행동을 수정하게 된다.

어것이 마지막 단계인 시정조치이며, 이러한 시정조치가 거듭될때마다
원가는 점차로 목표원가인 "기획원가"로 근접하게 되어 원가절감이
현실적으로 이루어지는 것이다.

우리가 기업경영을 함에 있어서 추구하는 궁극적인 목표는 최소의
자원투입을 통하여 최대의 산출품을 기대하는 경제원칙의 실천이며,
이는 원가절감이나 생산성 향상의 실천적인 국면으로 나타나게 된다.

그렇다면 원가절감등을 현실적으로 실천할수 있는 다계적 과정은 어떻게
접근되는 것일까.

첫째 경영조직형태는 판매부분의 사업부분을 중심으로 하는 이익중심점,
수익중심점에 대하여는 연방식 분권조직(단위적분화)으로 설계하고 제조
부분의 각 원가중심점에 대하여는 기능식 분권조직(과정 분화)으로
설계하여야 한다.

둘째 책임중심점의 설계에서 자원배분(투입)의 측면은 원가의 관리
가능성을 중심으로 설계하고 자원산출의 측면은 업적측정치를 중심으로
설계하여야 한다.

세째 원가중심으로 설계되는 제도부문은 책임회계시스템의 "틀"안에서
반드시 변동예산을 통하여 모든 자원배분(투입)이 효율(effectiveness)과
능률(efficiency)의 양대 측면에서 그 공헌도가 화폐가치로 표시되어야
한다.

네째 업적평가가 기준에서 업적 측정치의 선책은 가능한한 객관성이
확실하도록 설정하고 사업성격과 환경에 따라 반드시 가중치를 부여하여
업적평가에 형평성이 있도록 설계하여야 한다.

다섯째 예산차이 분석에서 불리한 차이(예:재료비 수량 차이에서 배합
차이및 수율차이)는 반드시 그 원인을 추적하여 조사하여야 하고, 조사된
자료를 중심으로 원인분석을 할때에는 반드시 IE부서(기술부서)에서
VA/VE의 기술분석을 하여야 한다.

여섯째 IE부서에 이행된 각종 기술분석은 해당부서에 피드백 시키고 다음
예산년도의 예산편성지침에 수정된 원가의 표준으로 표시해 주어야 한다.

지난 약 반세기 동안 우리나라의 많은 기업들이 예산관리시스템을
도입하고자 노력해 온 흔적은 도처에서 볼수 있다.

그러나 대부분의 기업이 예산제도를 운영하는 과정에서 그 목적한 효과를
거두지 못하고 실패한 경우가 대부분이다.

그 이유는 한마디로 말하면,위와 같은 단계적 과정을 거치면서 예산관리
시스템의 정교한 운영기겁을 구사할수 있는 전문인이 거의 없었기
때문이다.

미국에서 공인회계사(CPA)와는 달리 관리회계사(CMA)라는 자격제도가
있다.

공인회계사는 기업을 재무정부에 대한 회계감사를 실시함으로써, 외부
이해관계자에게 유용한 정보를 제공해 주는 기능만을 담당하고 있는
반면, 관리회계사는 기업조직의 컨토롤러(Controller)의 역할을 담당
하면서, 경영통제시스템(MCS)을 설계하고 운영하는 사람이다.

즉 관리회계사는 각 경영계층에 기업의 주요의사결정이나 원가관리를
포함한 예산관리활동을 주요기능으로 하면서 통제기능을 강화하고,
정당한 업적평가를 통하여 원가절감과 생산성 향상에 기여하도록
유인하는 모든 수단을 강구하는 전문가이다.

미국관리회계사협회(IMA:구NAA)는 관리회계사가 되는 프로그램을 담당
하면서,관리회계분야에 필요한 고도의 교육수준을 조장하고, 필요한
지식과 능력의 객관적 평가기준을 설정하고,지식이 습득될수 있는 과정을
개설하여 교육한다.

그러나 우리나라는 관리회계사(CMA)와 같은 자격제도가 없어서 예산관리
시스템을 중심으로 하는 관리회계분야에 대한 지식체계가 정립되지
못하였거나 그 객관적 평가기준이 설정되지 못하고 있다.

이와같은 일련의 정황이 바로 우리나라 기업들이 경영합리화를 이루지
못하고 있고 가장 중요한 이유가 된다.