일전에 모기업체 간부와 외부컨설팅의 효과에 관해 이야기한 적이 있다.

그는 시장개방과 규제완화로 강력한 국내외 업체와의 경쟁이 불가피한데
우리기업들은 이에대한 어떠한 대책도 마련하고 있지 않다고 주장했다.

그는 기업의 현상황에서 외부컨설팅이 절실하다고 느끼고 동료임원들의
동의도 구하고 여러차례 사장을 설득했으나 컨설팅의 성과에 대해 책임을
지겠느냐는 사장의 추궁에 결국 물러서고 말았다.

우리기업은 이처럼 즉각적이고 가시적인 성과에 너무 집착하고 있다.

그러나 컨설팅은 현재의 문제를 단기적으로 해결하기 보다는 문제의 원인을
규명하고 대처하는 능력을 키우는 것이다.

컨설턴트는 기업병을 치료하는 의사로 비유되기도 한다.

컨설팅만 받으면 문제가 해결된다는 생각으로 외부 컨설턴트에 맡기고
어떻게 컨설팅을 하는지 구경이나 해보자는 경우도 적지 않다.

의사가 환자의 병을 진단하고 처방하지만 병을 낫게하는 것은 의사가
아니라 환자자신의 노력과 인체의 자정능력인 것과 마찬가지로 기업병을
치료하는 주체는 결국 회사자신이다.

컨설턴트는 진단 처방 집행의 세단계에서 전문적이고 독립적인 조언자의
역할을 수행할 뿐이다.

성과향상을 위한 노력은 전적으로 회사의 책임이다.

경영혁신이나 경영전략을 수행하는데는 최고경영자의 역할이 가장 중요
하다.

그러나 조직구성원의 참여와 지지가 없으면 경영혁신이 성공할수 없다.

특히 외부컨설팅을 받는 경우 조직구성원의 적극적인 참여가 없으면
어떠한 성과도 내기 어렵다.

일반적으로 경영혁신사례는 성공한 경우만 알려진다.

최근들어 리엔지니어링이 경영혁신의 만병통치약처럼 여겨지는 것도 이
때문이다.

미국의 경우에도 리엔지니어링이 성공한 경우가 전체의 30% 정도에 불과한
것으로 알려지고 있다.

컨설팅은 기업의 입장에서 학습과정이다.

고기를 얻기보다는 고기잡는 법을 배우는 것이 중요한 것처럼 컨설팅을
통해 기업의 경영혁신과 전략개발능력을 배양하는 기회로 삼아야 한다.

또 최고경영자의 인식과 몰입이 절대적이다.

컨설팅은 어떤 형태로든지 변화를 목표로 하는 것이다.

조직의 변화는 최고경영자의 의지와 적극적인 지원이 없으면 불가능하다.

컨설턴트는 이러한 변화전략에 조언을 할 수 있어야 한다.

특정 분야나 업계에 사전지식이 없는 컨설턴트가 효과적인 경우도 많다는
주장도 주목할만 하다.

교수이며 유명한 컨설턴트인 피터 드러커는 특정산업에 대한 경험이나
지식없이 컨설팅하는 것을 선호한다고 말하고 있다.

외부의 객관적인 견해를 듣는 것이 컨설팅의 목적이므로 해당분야의 사전
지식과 경험은 컨설턴트에게 선입견을 심어주고 참신한 아이디어를 기대하기
어렵다는 얘기다.

컨설팅의 성과는 수치로 평가하기 어렵다.

컨설팅효과는 장기적으로 나타난다.

컨설팅에 대한 맹신이나 무용론보다는 컨설팅기관을 하나의 가용자원으로
인식, 컨설팅을 통해 최대의 성과를 얻겠다는 자세가 무엇보다도 중요하다.

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