최근 경영혁신의 일환으로 연봉제,능력급등 성과의 업적에 따른
임금체계를 이미 도입하거나 도입을 검토하는 기업이 늘어나고 있다.
성과급제의 기본적인 취지는 근무년수나 직위에 관계없이 능력에 따라
일을하고 그 일의 성과에 의해 보상수준을 결정하자는 것으로 철저하게
일한 만큼 대접받는 서구의 합리주의가 바탕에 깔려 있다고 하겠다.

이러한 성과급제는 종래의 연공식 평가제도에서 탈피하여 기업가적 의욕을
가진 중간관리자에게 창조와 혁신을 위한 동기를 부여하고 조직전체를
활성화시키는 등 장점이 많은 것으로 알려져 있지만, 실제로 성과급제를
우리나라 기업의 새로운 인사제도로 받아들임에 있어서는 몇가지 주의할
사항이 있다.

먼저 성과급제는 말 그대로 업적에 따라 금전상,지위상의 보상을 달리하는
것으로 주로 경제적인 인센티브에 차등을 둘뿐 그외의 비경제적 인센티브에
대해서는 아무런 대책도 마련하지 않게 된다. 그러나 최근의 조사에 의하면
업무의 수행과정에서 누릴수 있는 자유감,프로젝트의 성공뒤에 느끼게 되는
성취감, 상사나 동료로부터 받는 인정감등 눈에 보이지 않는 비경제적
인센티브가 점차 중요한 역할을 한다는 것이 밝혀지고 있다.

우리와 비슷한 가치관과 의식을 가진 일본기업의 종업원들은 신규사업개발
과 같은 기업가적 활동의 댓가로 경제적 인센티브보다 오히려 비경제적인
인센티브를 더 중요시하는 경향이 있다. 그것은 단지 일본기업의 가치체계
가 특이해서가 아니라 그 나름대로의 합리성을 갖고 있다고 한다. 즉 일본
기업의 가치체계가 특이해서가 아니라 그 나름대로의 합리성을 갖고 있다고
한다. 즉 일본기업의 경우 권한 보수 정보 신용등 기업활동의 성과로서
분배되는 요소들이 어느 한사람에게 집중되지 않고 골고루 나누어져 배분
된다는 것이다. 이러한 평가시스템하에서는 금전적인 보상을 많이 받는
사람이 반드시 핵심적인 의사결정을 하는 것이 아니고 또한 회사안에서
유능한 인재로 평가받는 사람이 꼭 높은 보수를 받는다고는 할 수없기 때문
에 성과급제와 같은 임금체계가 그다지 중요한 의미를 갖지 않게 된다.

물론 우리나라 기업의 인사제도가 일본과는 다르고 기업환경의 급격한
변화에 대응하여 성과급제와 같은 혁신적인 제도를 도입할 필요성은
인정되지만,경제적인 인센티브만으로 창의와 도전을 위한 기업가정신을
발휘하도록 하는 데는 한계가 있다는 점도 잊어서는 안될 것이다.

이러한 점에 유념하여 성과급제를 도입하는데 있어서 비경제적 인센티브를
포함한 종합적인 배려를 할 것이 요구된다고 하겠다. 그러나 일단 성과급
제를 받아들이기로 한 이상에는 새로운 임금체계가 조기의 구성원들에게
실제로 차별적인 가치를 제공할수 있도록 하지 않으면 안된다. 구성원들의
반발을 예상하여 상징적으로 밖에 보이지 않는 미세한 급여의 차이를 둔다
거나 일부의 소수인원을 대상으로 한 특별승진 케이스를 마련하는것과 같은
엉거주춤한 성과급제는 아예 이를 도입하지 않는 것만도 못한 효과를 가져
온다는 것이 그간의 경험에서 밝혀지고 있기 때문이다.