일본의 오늘날 국민총생산(GNP)은 3조달러에 달해 전세계 GNP의 13. 7%를
차지하기에 이르렀다. 그간 일본은 세계의 새 기술을 익히려 산.학.연
모두 노력을 게을리 하지 않았다. 공학계교육에 있어서는 자국산업을
재건,자립시키는데 필요한 양질의 인재를 키워내는데 여념이 없었다. 특히
산업계와 연구계에서는 선진기술을 이해.소화.활용하여 경쟁력을 갖춘
상품을 개발하는데 주력했다.

일본인이 세계경제,특히 근대공업화에서 월등한 능력을 발휘한 것은
60년대 이후라 할수있다. 일본인이 역량을 발휘해낸데에는 몇가지
국내외의 환경과 원인이 있었다. 국내적으로는 근대화의 스케줄아래서
축적된 일본의 기술력이 64년 동경올림픽을 전후해서 제 실력을 확인
발휘할수 있는 국가적인 프로젝트가 창출되었다. 당시 궤도형전철로서
세계 최고속을 기록한 "신간선"사업은 그들의 기술력을
과시했었고,오사카(대판)에서 열렸던 만국박람회는 그들의 총화력,즉
국력을 과시했다. 이 두 사업의 성공과 올림픽을 계기로 일본의 기술력은
세계에서 주목을 받게되었던 것이다.

오늘날 일본의 성공은 "발전하고 싶다""선진국이 되고싶다"는 공동목표에
대한 강한 소망의식으로 국민이 하나가 된것이 요인이다.

특히 일본인 특유의 근면성과 새로운 기술을 저항없이 받아들이며 설비를
새기술로 새롭게 발전시켜나간 "일본식경영"을 거론하지 않을수 없다.

일본식경영은 일본이 전후 세계의 경제경쟁에 대응하기위해
일본적인것(문화)에 기반을 둔 경영방식이었다.

일본식경영의 정체는 과연 무엇일까. 대개는
"종신고용""년공서열""화합"등 피상적이고 보수적인 일본문화의 개념나열로
종지부를 찍고만다. 그런데 그들 일본적인 것들엔 서로의 관련성이 깊이
엉겨 있을뿐만 아니라 최근에 이들을 폐쇄에서 개방으로 연계하고 그것이
세개의 큰 기둥으로 뒷받침되고 있는 것이다.

그 하나는 종신고용,연공서열(또는 임금),기업내의 노사등으로 표현되는
일본적인 고용관행(폐쇄적인 고용)이다. 일본에서는 일단 관공서 또는
기업에 취직하면 본인이 원하든 않든 형사문제가 일어나지 않는한
원칙적으로 정년까지 직장이 보장된다. 임금은 매년 정기적으로 상승하고
직장에서의 지위도 향상된다.

기존의 숙지된 기술은 버려지고 새기술을 배워 익혀야되는 고통이
종업원들에게는 따르고 기업 또한 종업원을 훈련시켜야 되는 재정적인
부담을 안게된다. 이와같은 고통분담은 생존을 위한 양자간의
상호의존인식을 점점 강화되게 한다.

최근 비판되고 있는 일본적인 생산문화인 JIT(Just In Time)기법은 도요타
자동차가 독자의 기업경쟁 문화 형성과정에서 생성된 도요타식인 것이다.
도요타 자동차사에의해 창출된 JIT는 바로 앞서 지적한 종업원의
공동체의식에서 나온 일본적인 경영의 대표격이라 할수 있다.

일본의 풍토상 노동력투입이 일정할수 밖에 없는 일본적 경영에서는
효율적인 생산량의 유지가 최우선으로 중요시되었기 때문에 새로운
경쟁적인 생산방식이 기업에의해 계속 창출된다.

그러나 도요타식 JIT와같은 한때 일본을 대표한 일본적 합리적인 생산에
치우친 생산량 유지방법이 반성되고 글로벌 경제시대에 알맞는 새로운
일본식생산방식의 필요성이 기업간에서 인식되고 여러가지의 새 방법들이
생성되고 있다.

즉 차세대 일본식경영에서의 생산방식인 CIM(컴퓨터통합생산방식)과
IMS(지적생산시스템)이 바로 그것이다.

둘째 기둥은 유독 일본기업이 국제경쟁력에서 유리하게 전개되고 있는
문제의 본질과 그들 기업체질의 조직에서 찾아볼수 있다.

그것은 노동분배와 주식배당률을 극도로 낮게 해서 기업의 내부 유보를
두텁게 해주는 "선행투자형재무체질"이다. 독자성과 개성이 강한 R&D성향
기업일수록 이 경향은 아주 강하다. 일본인들은 자신의 수입에서 꼭
필요한 액수만 남겨놓고 나머지는 노후생계를 위해 저축을 한다.

이 보편적인 생활문화가 일본식경영의 두번째 기둥이다.

2차대전후의 일본기업들은 내부유보를 두텁게 해두었다가 기업의 판단으로
사업의 다각화 또는 자회사를 설립해 사업을 전략적으로 기술적인 계열화를
확대해간다. 벌어들인 이윤은 빈틈없이 제몫을 챙기고 새로운 사업에
필요한 자금을 얻기위해 정부에 손을 내미는 우리기업인과는 판이하다.

세번째 기둥은 권한을 하부에까지 분산,다수 종업원의 합의 또는 전체의
분위기속에서 의사결정이 행해지는 일본적인
협조방식(집단적의사결정방식)이다. 기업전체의 의사결정은 각 부.국 또는
사업소의 총의와 같은 형식이 택해지고,각 부.국 또는 사업소의 의향도
그에 속하는 부.과의 총의라는 형식으로 마무리되어 진다.

결국 이상 기술한 세가지 일본적인 기둥위에 일본식이라는 경영이
구축되고있는 것이다. 국제경쟁에서 진가가 발휘되고있는 일본식경영의
특징은 바로 이 세기둥의 연계와 공존성에서 찾아볼수 있다는것이다.

요컨대 종래의 일본적경영은 평화시대 시장점유율을 높이기위해 자사의
규격품을 대량생산하는데에는 적합한 것이었으나 오늘날과같이 급변하는
시대에는 종래의 방식으로는 그 적응력이 미흡하다는 반성의 소리를
일본인으로부터 우리는 듣고있다.

이 세가지 기둥으로 구축된 일본식경영은 그들 류로 시대와 더불어
진화시켜가며 일본의 위상을 유지해간다. 그러나 그 원동력의 원천은 역시
그들의 문화에 있다. 결국 "경영"이란 시대적인 변화에 대한
"적응력"인것이다.

지금 우리는 문민시대의 대변환기에 처해있다. 지난 군사정권시대 왜곡된
획일적인 성토문화가 아직도 잔류하고있다. 오랜 사역을 가지면서도
기업의 성장과정에서 제 기업문화를 형성하지 못한 기업들이 단숨에 새시대
기술경쟁적 문화를 형성하겠다고 요즘 요란스럽게 성토문화를 과시한다.
돌풍과같은 일과성이 눈에 보이는것같아서 불안하다. 또 어떤
일본대학교수의 일본식경영에 대한 그들의 자가비판을 듣고 우리는
일본식경영에서 배울것이 없다고 판단해버린다.
우리도 외래정보의 유용성을 신중히 판단,일단은 우리식으로 활용해보고
가부를 단정하는 것도 결코 늦지않다고 본다. 경험은 기술력의 원천이기
때문이다. 그런 의미에서 아직도 일본식경영이 우리에게 주는 교훈은
크다. 일본인의 보편적인 생활문화가 어느새 경영기술의 지혜로
탈바꿈되는 그들의 경영술을 우리는 배워야 된다. 즉 경영이란 환경변화에
대응하는 술이다. 그래서 경영력은 바로 적응력이라는 것이다.

정부의 도움으로 창업하고 독과점과 온갖 혜택으로 폐쇄된 시장에서 쉽게
기업을 확대하고 경영해온 사람일수록 오늘날과같이 경기가 불투명해지면
정부에 재정지원을 늘려달라,감면세처리를 해달라,금리를 낮춰달라. 주문이
많다.

그러나 자신의 회사는 경쟁력을 갖추기위해 어떻게 개방시스템으로
하겠다는데에 있어서는 함구하고 만다. 이런 때일수록 정부는
경쟁력향상에의한 이익추구를 지원해주는 입장을 취하는 것이 선진국진입의
조건임을 인식,실천해주길 바랄뿐이다

ⓒ 한경닷컴, 무단전재 및 재배포 금지