일본의 대표적인 세제.화장품회사인 가오가 경기침체기에도 꾸준히 영업
실적을 향상시킬 수 있었던 것은 독특한 경영제도나 전략을 가지고 있기
때문이다.

그중의 하나가 부장풀(Pool)제도다.

일정한 수의 부장들에게 고정된 직무를 주지 않고 상황에 따라 이부서,
저부서를 맡기는 제도다.

예를들어 비누영업부의 경우 이 부서를 전담하는 부장을 두지 않고
경쟁업체의 전략이나 시장상황이 바뀌는데 맞춰 부장단풀에 소속돼
있는 부장들중 상황에 가장 잘 적응할 수있는 적임자를 찾아낸다.

상황이 다시 바뀌면 그에 맞는 다른 부장을 임명, 비누영업부를 가장
효율적으로 이끌어가도록 하는 식이다.

부장풀제는 적재적소에 부장을 배치, 업무능률을 끌어올리면서 동시에
부장들이 모든 부서를 돌아가면서 맡을 수있게 함으로써 부서간 협조체제가
잘 굴러가도록 한다.

생산성향상운동인 "TCR(토털 크리에이티브 레벌류션)활동"은 비용과 시간을
절반으로 하면서 적은 직원수로 신규사업을 개발하는 것을 목표로 삼고 있다.

이미 와카야마지역에 있는 공장은 무인화율이 90%에 달해 중앙운영센터에서
대부분을 통제할 만큼 자동화돼 있다.

또 TCR는 관리직부문의 조직간소화로 연결돼 이 운동을 벌이기 전에 80명을
넘었던 와카야마의 부장 과장 계장을 20여명으로까지 줄일 수있었다.

(한국경제신문 1997년 6월 16일자).