결산전선 "맑음".

매출과 수익이 3분기연속 내리막길을 거듭하던 히타치금속의 커브에 제동이
걸렸다.

히타치금속은 지난 94회계연도(94년4월~95년3월)에 매출을 6%, 경상수익을
69%나 끌어올리는데 성공했다.

그러나 이것이 지난 6월 취임한 에다 데쓰야사장(59)의 어깨를 가볍게 하는
것은 아니다.

"지금의 사업환경은 복잡하고 매우 고달프다"고 에다사장은 분석한다.

"지금까지는 어떻게든지 판매량을 늘리고 납품기간을 줄이는데만 몰두하면
됐으나 현재는 엔고영향에 따른 외환 수입품대책 해외진출등 문제가 겹쳐
있어 신속한 대응이 쉽지 않다"고 고백한다.

히타치금속은 에다체제의 출범과 발맞춰 지난 4월부터 3개년 "중기전략"에
착수했다.

에다사장은 "과거에는 중기"계획"이라고 불러왔으나 이번에 처음으로
"전략"이라 부르기로 했다"면서 근본적으로 발상을 전환했음을 지적한다.

전략의 제1단계는 30% 비용절감.

미.일자동차협상에 동요되고 있는 자동차업계를 의식한 것이지만 야심찬
목표설정임에는 틀림없다.

제2단계는 본사를 중심으로 경영근간에 관련된 각종 사업전략 추진.

화이트칼라를 싱크탱크집단으로 활성화시키데도 진력할 방침이다.

이같은 중기전략은 에다사장이 부사장이던 지난해 현회장인 마쓰노 고지
전사장의 명을 받아 책정한 것이다.

에다사장이 도쿄본사에 근무한지는 채3년이 되지 않는다.

경영의 최일선에 선 사람의 경력으로서는 대단히 이례적인 일.

그는 지난 59년 입사이래 후쿠오카현 와카마쓰공장에만 28년간 머물며
생산에서 노무까지를 총괄했다.

"와카마쓰는 작은 공장이었다. 그덕분에 오히려 큰공장에서는 맛볼수
없었던 여러가지를 체험할수 있었다"고 그는 회상한다.

이렇게 전근과는 인연이 없었던 그가 경영자과정을 밟게된 데는 5년간
미국근무영향이 크다.

와카마쓰 공장장이던 그는 87년10월 미국현지법인인 AAP센트메리즈사 회장
자리에 발탁됐다.

그는 미국이 불황의 밑바닥을 헤매던 이기간에 공장건설에서부터 종업원
채용까지 모두 관여, 영업과 제조 양면에서 실적을 올려 업계의 주목을
끌었다.

이어 지난 90년 5월 현지의 히타치 마그네틱스사 사장으로 전임, 92년
6월까지 머물면서 적자로 고전하던 회사를 흑자로 회생시켰다.

에다사장은 이같은 해외실적을 인정받아 세계화추진이 당면과제인 히타치
금속의 사장으로 발돋움하게 된 것이다.

"초엔고에 따른 전기나 자동차산업의 공동화움직임은 거스를수 없는 시대의
흐름이다. 주요구매자인 이들산업의 움직임에 발맞추기 위해서는 세계화를
적극 추진하는 길밖에 없다"고 말한다.

세계화를 추진하면서 자칫 소홀하기 쉬운 것이 국내생산품의 국제경쟁력
강화.

해외에서는 생산할수 없는 제품을 극도로 싼값에 만드는 것이 에다사장이
풀어가야 할 또하나의 숙제이다.

< 김지희기자 >

(한국경제신문 1995년 7월 2일자).