[단독] 두산건설 매각 완료…두산 '재무약정 연내졸업' 초읽기

김채연 기자

입력2021.11.19 17:21 수정2021.11.20 00:30 지면A4

큐캐피탈과 2580억 매매 계약
구조조정 마지막 숙제 풀어

▷마켓인사이트 11월19일 오후1시44분

두산그룹의 핵심 자회사인 두산건설이 국내 사모펀드(PEF) 운용사 큐캐피탈파트너스 컨소시엄에 2580억원에 매각됐다. 두산그룹이 구조조정을 위해 내놓은 마지막 매물이 팔리면서 산업은행과 수출입은행 등 채권단과 맺은 재무구조 개선 약정도 졸업을 눈앞에 두게 됐다.

19일 투자은행(IB)업계에 따르면 두산그룹은 이날 오후 이사회를 열어 두산중공업이 보유한 두산건설 지분 100% 중 54%를 큐캐피탈 컨소시엄에 매각하는 안건을 의결한 뒤 주식매매계약(SPA)을 체결했다. 컨소시엄은 큐캐피탈과 스카이레이크에쿼티파트너스, 우리PE, 유진자산운용-신영증권PE부문으로 구성됐다.

두산건설이 매각되면서 두산그룹의 자구계획도 마무리 수순에 접어들었다. 두산그룹은 앞서 지난해 6월 산은 등으로부터 3조원의 긴급 자금을 지원받는 약정을 체결한 뒤 클럽모우CC, 네오플럭스, 두산타워, 두산솔루스, ㈜두산 모트롤BG, 두산인프라코어 등을 잇따라 매각했다. 남은 채무 잔액은 약 7000억원 수준이다. 산은은 두산건설 매각계획서를 면밀히 검토한 뒤 연내 조기 졸업 여부를 결정할 예정이다.

현재로서는 두산그룹이 역대 최단 기간에 재무구조 개선약정을 조기 졸업할 가능성이 유력하다. 최근 10년 내 조기 졸업에 성공한 사례는 2014년 산은과 약정을 체결했던 동국제강이 유일하다. 동국제강은 약정 체결 2년 만에 이를 해지했다. 과거 금호그룹은 기한 내 경영 정상화에 실패해 약정에 따라 아시아나항공을 처분해야 했다.

큐캐피탈은 국내 중소·중견기업 경영권 인수를 전문으로 하는 운용사다. 치킨 프랜차이즈 제너시스비비큐(BBQ), 노랑통닭, 영풍제지, 큐로CC, 가공목재 수입·유통업체 케이원, 카카오VX 등을 인수하거나 투자했다. 전체 운용자산(AUM) 규모는 1조원대 수준이다. 최근 건설경기 호황이 장기적으로 이어질 것이라는 판단으로 인수에 나섰다. 두산건설의 올 3분기 기준 누적 영업이익은 543억원으로, 전년 동기(238억원)보다 두 배 이상 많다. IB업계에선 큐캐피탈이 기존 경영진과 협업해 회사를 키울 것으로 보고 있다.

두산그룹은 재무구조 개선 약정 조기 졸업 후 신사업 발굴에 속도를 내겠다는 계획이다. 두산중공업은 그동안 풍력과 수소, 소형모듈원전(SMR) 등 친환경 신사업을 확대해왔다.

김채연 기자 why29@hankyung.com

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가장 어렵지만 가장 간단한 성공 전략...바로 이것 [김태엽의 PEF썰전]

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(2)핵심조직, 특히 임원들. 본론으로 들어가보자. 지난 달이었나, 내가 존경하는 회장님과 오랜만에 저녁식사를 하는 날이었다. 지난 수 년간 회사의 주력 기업이 팔리고, 신규 사업은 실패하고, 주요 임원들이 사고치면서 회장님은 오랫동안 가슴앓이를 하셨다고 했다. 몇 년간 살도 빠지시고, 드라이버 거리도 줄어들고, 수척해지셨던 얼굴이 다행히도 여름 가을을 지나면서 훨씬 나아지셨다. 자회사들의 주가도 바닥에 바닥, 지하 3층까지 내려갔다가 다행히 V자 반등을 이뤄냈다. 시간은 많이 지나갔지만 한결 안심이 되고 있던 나는 이날 (아마도) 평생 잊지 못할 고백을 들었다.“…폭풍이 저 멀리서 세차게 불어오고 있는데, 나는 뒷산을 보고 있고, 나에게 그 아무도 이야기 해주지 않을 때…(중략)… 김대표의 쓴소리 덕분에 정신이 번쩍 들고, 위기를 넘긴 것 같네. 고마워.”이제는 추억이 되었지만 10여년 전 우리가 2대 주주로 투자했던 A 회사는 투자를 유치한 지 2년도 안 돼 상장을 완료하고, 당시 투자자들의 투자금에 2배까지 바로 올라갔다. 창업으로 시작해 그룹을 일구신 회장님의 사람에 대한 사랑, 신사업에 대한 사랑은 매우 강했다. 인화와 조화로 대변되는 조직문화와 창업공신들이 회장님과 함께 뛰고 있는 모습은 가까이에서 보는 나에게 아주 부럽고 존경할만한 모습이었다.욕심이 났던 나는 당초 계획했던 엑시트 대신 좀 더 경영진과 함께 사업을 키워보기로 했고 이런 저런 사업을 벌렸다. 그런데 인생은 그렇게 만만하지 않다. 몇몇 신사업들이 퍼지기 시작했고, 그 와중에 주력사업도 새로운 경쟁자의 등장으로 흔들리기 시작했다. 시장에서의 평가는 냉혹했다. 이후 거의 4~5년간 나는 이 그룹의 구조조정에 매진했고, 이른바 변화의 J커브는 아주 늦게 서서히 나타났다. 도대체 무엇이 문제였을까? 정확한 손절 타이밍을 아는 것이 핵심첫번째, '사업'에 대한 손절 타이밍을 놓쳤다. B2C 사업에 주력하던 회사는 제품군을 확장하면서 과감하게 B2B로 진출했고, 여러 개의 작은 회사들을 인수했다. 그러나 B2B와 B2C 사업 간의 시너지는 당연히 없었고, 작은 회사들을 PMI(인수 후 통합)해 본 경험이 없는 상태에서 경영진의 적절한 교체는 부재했고, 이른바 '아무것도 안하는게 중간은 가는 성향'이 자리잡았다. 사업은 슬금슬금 커져갔고 손실 규모도 비례했다. 이른바 회장님께서 믿고 맡긴 중역들은 잘모르는 새로운 경영진에게 믿고 맡겼고 “1년만 더” 하는 걸로는 사업의 전환점을 만들지는 못했다. '퍼팅 잘한다고 우드 잘치는 게 아니었던' 것이다.두 번째, 더 심각한 문제는 '인간'에 대한 손절 타이밍을 놓쳤다. 창업공신들이 각 부문에서 자리잡은 것까진 좋았는데 문제는 각 부문에서 토후화가 일어나기 시작했다. 회장님께는 ‘적당한 정보’만 가려서 올라가고, 조직은 정치화되었다. 각 토후들이 벌려 둔 신사업들은 손실이 나기에 쉬쉬하게 되었고, 손실 내고 있는 사업의 부문장들은 ‘인화’의 조직 문화를 핑계로 온실 속의 화초가 되어가고 있었던 것이다.천만의 다행으로 이런 '부동의 조직'이 되어 버린 상황을 나에게 일깨워 준 사태가 있었으니 그야말로 우연의 일이었다. 당시 M&A를 담당하고 있는 중역인 B에게 그룹과 함께 인수할 만한 회사를 분석해서 제안하고 의견을 달라고 한 적이 있었다. 기존 사업으로는 돌파구를 찾지 못해 사모펀드와 대기업이 함께 할 수 있는 이른바 대형 인수를 한번 같이 해보자는 제안이었다.그러나 일말의 기대를 뒤로 한 채로 B 임원의 의견은 “우리와 맞지 않다” 였다. 흠, 비싸다 혹은 돈이 없다가 아니고 "맞지 않다"라니. 같은 벨류 체인에 있는 회사였는데, 이유도 없이. 뭔가 쎄한 느낌이 들었다. 확인해보자. 재무팀과 전략팀의 실무 직원들을 공략했다. 점심 먹으면서, 커피 마시면서 얻어내고 그리고 회장님과의 직접 면담을 통해 재차 확인했다. 발견한 사실은 충격적이었다. 우리의 인수 제안서가 한장의 엑셀 시트 분석도 없이, 한 번의 회장 보고도 없이 ‘임원 선에서’ 잘린 것이었다. 다시 한 번 쎄한 느낌이 들었다. M&A를 이렇게 검토하는데, 그럼 지금까지 벌린 신사업들은? 뒤져보자.기존 사업들을 진단해보자고 했을 때 이른바 토후 임원들의 반대는 정말 거셌다. 날라온 한 두 장짜리 자료는 여전히 장밋빛이고, 실패한 장수에게 한번 더 기회를 주는 '인화의 문화'는 의미 없는 멀리건으로 남용되고 있었다. 돌파구가 필요했다. 자, 오래 기다리셨다, 비법 공개의 시간이다.내가'사업 손절'을 결정할 때 반드시 하는 것은 (1) '객관적인 제3자의 시각'을 빌리고, (2) 손절을 어느 사업부터 어떤 순서로 얼마나 할지 시계열로 나열하고, (3) 손절한 다음 뭘 할지를 Capex 측면에서 구체적으로 정의하는 것이다. 이 때 '객관적인 제3자'가 매우 중요한데 이는 우리가 인간이기 때문에 이른바 자기 고양적 편향, 즉 내가 하는 건 다 잘 될 것 같고, 내가 하고 있는 건 다 맞을 것 같은 '느낌적인 느낌'을 갖기 때문이다. 안타깝게도 내가 나를 믿으면 안된다! (호수 앞 러프 180야드면 4번 아이언 말고 7번 아이언으로 레이업을 하라는 소리다!!) (내가 전직 컨설턴트라서 그러는 건데) 이럴 때 주로 쓰는 전략은 이른바 '비전 전략 컨설팅'이다. 사업들이 망가지고 있을 때, 회장님이나 오너분들께 비전과 사업 계획을 새로 짜자고 하면 십중 팔구 대답은 "그래 한 번 해보쇼"다. 치밀하게 회장님과 이사회 멤버들을 설득했고, 미리 컨설팅 회사를 점찍어두고, 담당 파트너와 이른바 프로젝트 주제와 영역 (Project Scope & deliverables)을 정의해 두었다. 겉으로는 '사업 포트폴리오 진단 및 성장 사업 발굴', 실제로는 '손절 사업 찾아내기'. 이런 구조조정을 염두에 두고 진행하는 프로젝트는 당연히 경영진의 도움이 없이는 이루어질 수 없다. 이런 과정이 유난히 좋은 점은 두번째 손절, 즉 정리 대상 임직원들을 솎아낼 수 있는 기회를 제공한다는 것이다. 사례로 돌아가서, 아니나 다를까 토후로 자리잡은 B 임원은 온갖 핑계를 대며 프로젝트를 방해했고, 자료 제공을 거부하고, 경영진 인터뷰를 방해하고, 급기야 회장님께 중간 보고 날짜를 알려주지 않고 건너뛰는 '신공'을 발휘하였다. 그러나, 내가 그렇게 만만한 사람이 아니다.심성 좋으신 회장님은 나의 부탁을 거절하지 못하셨고, 우여곡절 끝에 컨설팅 팀과 회장님 그리고 이사회 멤버들과의 미팅을 잡을 수 있었다. 이 소중한 기회를 빌려 다양한 계열사 및 사업부별 (i) ROIC (투자 수익률), (ii) 인당 생산성, (iii) 산업 성장률, (iv) 시장 점유율 추이 및 (v) 각 산업 1위의 매출 및 영업 이익률을 분석해 비교해보았다. (참, 요건 밑줄 치고 사무실에 돌아가서 한 번 내가 운영하고 있는 사업부의 숫자들을 비교해보시기 바란다. 손절 사업이 매직아이처럼 보일 것이다!!) 결과는 가슴 아팠다. '현타'의 시간이 온 것이다.이제 1/3을 이루었다. 왜 고작 그것뿐이냐고? 손절 사업을 찾은 다음 더 중요한 것은 실제로 손절을 하는 것이다. 아니 그럼 도대체 그럼 손절은 어떻게 하나? 나는 다음의 원칙을 두고 실행에 옮긴다.손절은 신속하게 팔 수 있는 것부터첫째, 사업 손절에서 중요한 점은 (1) 신속하게, (2) 팔수 있는 것부터 파는 것이다. 나한테 쭉정이는 남들에게도 쭉정이고, 안 팔릴 것 같은 걸 계속 팔려고 시도하다가는 오히려 누적 적자만 커지게 된다. 나는 이런 사업 손절을 통상 1년으로 보고 가능한 그 안에 달성 가능한 현실적인 목표를 주고 월 단위로 모니터링하는 것을 추천 한다. 왜 1년이냐고? 이런 손절은 조직에 많은 부담을 준다. 아무리 숨기려고 해도 손절 대상이라고 소문은 나게 돼 있고, 담당 임직원들은 흔들리고 그런 부정적 에너지는 멀쩡한 사업에도 영향을 준다. 그 와중에 그나마 있는 에이스들은 경쟁사로 옮겨갈 것이고. 그래서 (주식 투자에서도 그렇듯) 손절은 빠를수록 좋다. 하나의 팁을 주면, 한 곳 혹은 두 곳 정도 자문사들을 고용하고 현실적으로 회수 가능한 금액과 기간을 함수로 매각 자문 수수료에 인센티브를 거는 것이다. (즉, 6개월 내로 400억 이상에 매각하면 초과금의 몇% 이렇게) 끊임없이 자기 고양적 편향과 손실 회피 편향과 싸우는 데는 잔소리하는 제3자가 짱이다. 컨설팅 회사와 매각자문사가 합동으로 "팔자"를 외칠 때 이겨낼 장사가 없는 것이다.둘째, 사업 손절을 통해서 회수한 돈은 피눈물이 묻은 돈이기 때문에 잘 써야 한다. 잘 쓰는 방법은 역시나 구체적으로 정확하게, 어디에 언제 얼마나 쓰고 그걸 통해 얼마를 벌어낼 것인지 계획을 세우는 것이다. 다시 한 번, 토후들이 득시글한 회사에서 도대체 누가 하냐고? 간단하다. 컨설턴트와 매각자문사가 있지 않은가? 우리의 착하디 착한 컨설턴트는 잘만 부탁하면 서비스로 신성장 영역, 혹은 손절에서 제외된 사업부를 알려줄 것이고, 매각 자문사는 ‘살만한 혹은 사도 되는’ 신사업들을 추가 비용 없이 기꺼이 추천해 줄 것이다. 그리고 잊지 말아야 할 점은, 이러한 신사업에 진출할 때 앞서 겪은 쭉정이 사업의 반복을 피하기 위해 다시 한 번 ‘손절’할 명확한 기준과 기간을 정의하고 들어가야 한다. 팁을 공유하자면 나 같은 경우, (a) 통상적으로 2.5년 내 payback이 되지 않는 사업은 추진 하지 않고, (b) 신사업을 시작하는 것보다는 최소한의 규모를 갖춘 경쟁/유사 사업을 인수해서 시행착오의 경험이 있는 경영진과 사업을 함께 마련하는 것을 선호하며, (c) 월별로 체크할 수 있는 핵심 지표(매출, 영업이익, 인당 생산성, ROIC 등)를 만들어서 귀찮을 정도로 첫 3년은 관리하고, (d) 관련한 사업 부장/주요 경영진에게 사업 관련 인센티브(스톡옵션, 성과 연동 보수, 공동 투자 기회 등)를 반드시 명확하게 정의하고 부여한다. 사업 인수 혹은 신사업 진출 초기에 (a)에서 (d)까지 준비가 되어 있지 않으면 이른바 철밥통 월급쟁이님들의 자아 실현 기회를 주는 것에 불과하다. 세 번째, 사업 손절에서 가장 어려운 것은 손절해서 만들어둔 기회, 그리고 모멘텀, 그리고 자금을 다시 한 번 신속하게 (1년 안에) 쓰는 것이다. 돈은 모래알 같아서 쌓아두면 스르륵 손가락 사이로 빠져나간다. 거대한 인플레이션의 시대에서 우리 주머니나 회사나 안에 그냥 의미없이 쌓여 있는 돈들은 운전자본, 부채 탕감, 재고 구축, 시설 개보수 등등 온갖 명분으로 조금씩 사라져 간다. 도무지 쓸 곳이 생각이 나지 않는다면 차라리 배당이나 자사주 매입, 감자를 추천한다. 주주 환원 정책이라는 좋은 이미지도 쌓을 수 있고, 대주주라면 향후 승계 등을 위한 세원이라도 마련할 수 있으니. 팔고 나서 뭘할지 정하지 않은 채로 시간이 흘러 버리면 조직과 주주 모두 불안감에 빠진다. 불안감은 미련을 불러 오고, "차라리 쭉정이라도 가지고 있을 걸 그랬어"라는 오류에 휩쓸린다. 그러다 "누가 구조조정을 하자고 했냐"고 조직이 '남 탓'을 하기 시작하면 (앞서 이야기한 자기 고양적 편향의 클래식한 사례이겠다) 그야말로 도로아미타불인 것이다. 비슷한 연유로, 나는 '눈코입이 붙어있는 sizable한 사업'을 인수하는 것을 훨씬 더 선호한다. 작은 사업들을 여기 저기 벌리면 관리 포인트도 많아지고, 조금씩 새어나가는 자금을 파악하기 힘들다. 그래서 내 미천한 경험에 비춰보면, 애초에 비주력 기업 매각 자금은 한 두군데 정도의 사업기회로 나눠 크게 들어가야 기업의 퀀텀 점프가 다소 쉬워진다. 오늘은 사람 관련한 이야기는 되도록 안하려고 했다. 그래도 조직 손절이라는 두번째 큰 줄기를 두루뭉실 넘어가는 건 또 예의가 아닌거 같아 나의 편협한 생각을 좀 적어보겠다.1. 고인물은 반드시 썩는다. 한 조직의 수장을 10년 이상 유지했다면 회장님/사장님들은 그 팀의 과장, 차장들과 맥주타임을 가져보시라. 너무 어려워한다면 컨설턴트, 회계사들, 정 안 되면 각 부서 비서들에게 까놓고 좀 물어보시라. 이런 부탁할 사람이 도무지 없다면 블라인드 계정을 하나 파서 좀 뒤져보시길 바란다. 오래된 조직은 정치화될 수 밖에 없고(우리는 그런 생물이다), 정치적 조직은 변화를 싫어한다.(즉, 손실 회피 편향에 빠진다.)2. 정기적인 감사 아니면 조직 컨설팅을 활용해서 조직의 긴장감을 유지해야 한다. 보상 없는 성과는 철밥통을 낳지만, 처벌 없는 무능은 부패를 낳는다. 몇몇 투자회사에서 정치적인 조직을 발견할 때 기본적으로 법인카드 사용 내역을 한 번씩 뽑아본다. 가관인 경우가 생각보다 자주 있다. 이걸 하늘이 주신 기회로 알고, 내 조직을 살펴보기 바란다.3. 스톡옵션에 인색하지 말자. 회사 지분의 0.5~5% 정도 주고 회사 가치가 10% 오른다면 남는 장사다. 나와 한 배를 탔다고 말하는 것은 진짜 한 배를 탔을 때 이야기다. 직원과 주주의 마음가짐은 큰 차이가 있고, 이를 가능케 하는 것은 오로지 회장님/사장님의 결단이다. 제발 결단하셔라. 우리의 단점을, 그리고 모자람을 미리 이해하는 것은 남들을 앞설 수 있는 큰 깨달음이라고 생각한다. 나도 편향에 사로잡힌 편협한 인간일 뿐이고 우리의 불쌍한 임원들 직원들도 여러분을 바라보며 살고 있다. 모자람을 인정하고, 전문가를 찾아 귀 기울이고, 마음먹은 것은 반드시 실행에 옮기자. 가슴 아프지만 우리에겐 밝은 17홀이 남아있다. 정 안되면 다음주에 또 치면 된다. 오늘 지금 우리 앞에 있는 이 한 샷이 내 인생 마지막 샷이 아니다. '쓰리온 원펏'이야말로 상대의 맨탈을 흔들 수 있는 고수의 한 샷인 것이다.정리=민지혜 기자 spop@hankyung.com
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美 실리콘밸리로 간 이동걸 회장…“VC 설립해 한국 스타트업 지원”

산업은행은 미국 실리콘밸리에서 벤처캐피탈 자회사인 ‘KDB 실리콘밸리 LLC(이하 KDB 실리콘밸리)’의 문을 열고 벤처투자 업무를 시작한다고 17일 밝혔다. KDB 실리콘밸리는 현지에서 직접 투자와 펀드출자를 수행할 수 있는 현지법인 형태로 설립됐다. KDB 실리콘밸리는 전 세계 혁신의 성지인 실리콘밸리 생태계에서 현지 스타트업 및 투자자와의 네트워킹 활동을 지원하고 현지 한국계 창업기업에 대한 직접 투자를 실시한다. 주요 직접투자 대상은 현지에서 한국계 창업자가 설립한 스타트업과 미국에 진출하는 국내 스타트업이다. 국내 대기업과 오픈이노베이션(개방형 혁신)을 위해 협력하거나 한국에 사무소를 열고 개발인력을 채용하는 등 역으로 한국에 진출하는 미국 스타트업도 포함될 예정이다.이를 위해 KDB실리콘밸리는 올해 5월 자본금 500만 달러로 설립돼 개설준비 과정을 거쳤고, 이달 말 9500만 달러의 증자를 실시해 전체 자본금 1억 달러 규모로 업무를 시작할 예정이다.KDB실리콘밸리는 설립 초기인 점을 감안해 당분간 대규모 투자보다는 창업 초기 및 시리즈 A단계 투자에 집중할 계획이다. 이들 기업에 대한 후속 투자 또는 후기 단계 스타트업에 대한 스케일업 투자는 산업은행 본점과 공동투자 등을 통해 규모를 확대해 나가는 방식이다.현지 벤처펀드 앞 출자자(LP)로 참여하는 간접투자 업무도 병행한다. 현지 벤처캐피탈(VC)과의 네트워킹 및 딜소싱 채널 확보, 한국계 스타트업에 대한 관심 환기 등을 추진한다. 또 본점과 협업해 미국 대형 VC 등과의 공동투자 등을 통한 협력관계를 구축한다. 현지에서 활동 중인 한국계 엔지니어, VC, 대기업 및 유관기관들과의 네트워크를 바탕으로 국내 스타트업의 현지 진출 시 대표 교두보로 역할을 할 수 있다.이동걸 산업은행 회장은 “앞으로 KDB 실리콘밸리는 미국 현지 창업가, 엔지니어, 투자자 등을 아우르는 한국계 벤처 커뮤니티의 구심점으로서 국내 벤처·스타트업이 글로벌 K-유니콘으로 성장해나갈 수 있도록 해외 진출을 지원할 것”이며 “국내와 해외 벤처생태계를 잇는 새로운 연결고리가 되겠다”고 말했다.한편, 산업은행은 국내 벤처 생태계를 지원을 위해 투자유치 플랫폼인 ‘KDB넥스트라운드’, 초기기업 육성 프로그램인 ‘KDB 넥스트원(NextONE)’, 한국무역협회 등과 공동개최하는 스타트업 페어 ‘넥스트라이즈(NextRise)’ 등을 정기적으로 실시하고 있다. 김태림 기자 tae@hankyung.com