에코마케팅, 미니 마사지 기기 '클럭'·숙면 매트리스 '몽제' 등 이커머스 사업도 쑥쑥

조진형 기자

입력2020.09.15 17:42 수정2020.09.16 01:11 지면A21

에코마케팅, 미니 마사지 기기 '클럭'·숙면 매트리스 '몽제' 등 이커머스 사업도 쑥쑥

에코마케팅은 단순한 광고대행업체가 아니다. 직접 상품을 제조·유통·마케팅하는 미디어커머스에 뛰어든 지 오래다.

소비자에게 친숙한 히트상품 상당수가 에코마케팅의 손을 거쳐 탄생했다. 총 650만 개가 팔린 미니 마사지 기기 ‘클럭(Klug·사진)’이 대표적이다. 에코마케팅의 자회사 데일리앤코가 제품을 기획하고 브랜드를 개발한 뒤 외부 위탁 방식으로 생산했다.

같은 방식으로 작년 말 출시한 자체 수면 브랜드 ‘몽제’도 흥행가도를 달리고 있다. 몽제 숙면 매트리스 매출은 상반기에만 100억원을 넘겼다. 푹신함을 내세우는 다른 매트리스와 달리 목과 허리를 단단히 받쳐주는 점과 소재의 안전성 및 통기성에서의 차별점을 앞세운 결과다.

젤네일 스티커 ‘오호라(Ohora)’의 성공은 새로운 혁신 모델을 제시했다. 젤네일 전문기업 글루가는 에코마케팅과 파트너십을 맺은 뒤 무섭게 성장하고 있다. 연매출 60억원대에서 월매출 150억원대 회사로 탈바꿈했다. 에코마케팅은 글루가에 40억원(지분 20%)을 투자하고 컨설팅, 마케팅 역량을 쏟아부었다. 김철웅 에코마케팅 사장은 “글루가에 투자한 뒤 직원 50여 명을 투입해 CS(고객서비스)팀을 만드는 것을 시작으로 재고관리 프로세스, 직원 교육, 수출 지원 등 회사의 모든 것을 바꿔놨다”고 말했다. 에코마케팅은 이달 초 글루가 지분 6%를 120억원에 매각해 일부를 차익실현했다. 마케팅 역량을 무기로 투자와 컨설팅을 가미한 액셀러레이터 사업으로 새로운 ‘동반 성장’ 모델을 구축했다는 평가다.

실적은 2016년 코스닥시장 상장 이후 빠르게 개선되고 있다. 지난 4년 연평균 매출 성장률은 89%, 영업이익 증가율은 77%다. 올해 상반기에만 연결 매출 811억원, 영업이익 283억원을 거뒀다. 업종을 넘나드는 에코마케팅의 새로운 성장 시도는 주식시장에서 긍정적으로 평가받고 있다. 올해 코로나19 저점 대비 주가가 네 배 뛰면서 시가총액 ‘1조원 클럽’에 가입했다.

조진형 기자 u2@hankyung.com

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김철웅 에코마케팅 사장, 영업 대신 종합컨설팅…광고업계 '혁신적 파괴자'

한국의 광고대행업은 에코마케팅 이전과 이후로 나뉜다는 평이 나온다. 과거엔 ‘좋은 광고’만 제작해줬다. 광고가 실제 매출로 어떻게 이어지는지에 대한 답은 없었다. 광고주의 대박을 기원하는 고사를 지내는 게 당연시되던 시절이었다.에코마케팅 창업주 김철웅 사장은 이런 고정관념을 깼다. 매출 성장의 수단인 광고를 일종의 예술 행위로 여긴다는 건 인정할 수 없었다. 그래서 그가 처음 선보인 게 데이터 분석 기반의 ‘퍼포먼스 마케팅’이다. ‘광고주의 매출 극대화’라는 목표 아래 마케팅을 지원하고, 광고 성과를 기반으로 수익을 올리는 방식이다.매년 두 배 가까이 성장 중인 에코마케팅은 광고업계의 벤치마킹 대상이다. 영업도 일절 하지 않는데, 광고주들이 줄을 선다. 직원들은 평균 26세로 젊은데, 실력 좋기로 소문이 자자하다. 핀테크 창업 후 광고 직접 나선 이유김 사장은 광고에는 문외한이었다. 금융인 출신이다. 1994년 신한은행에 입행해 인터넷 뱅킹을 기획하는 업무를 맡았다. 인터넷 뱅킹 사이트를 구축하고 준비하는 실무까지 담당했다. 닷컴 열풍이 불던 2000년 은행을 나왔다. 무엇보다 인터넷 대출 사업에 확신이 있었다. 사람들이 대출 받으러 은행에 가길 꺼리는 이유가 비싼 대출 이자 때문이 아니라 대출 거절에 대한 두려움 때문이라고 봤다. 시행착오를 겪은 뒤 스스로 창업을 결심했다. 2003년 문을 연 회사가 에코마케팅이다.에코마케팅은 원래 인터넷 대출 솔루션을 공급하는 핀테크 기업이었다. 은행 등 금융회사에 솔루션을 납품하는 성과를 냈다. 시작일 뿐이었다. 직접 인터넷 대출을 활성화해야 돈을 벌 수 있었다. 인터넷 대출 성과에 연동돼 수수료를 받는 계약을 맺었기 때문이다. 거액을 들여 대대적으로 인터넷 대출 광고를 하기로 했다. 애가 탔다. 광고가 망하면 회사도 망한다는 건 자명했다. 생사의 기로에서 만난 광고대행사들은 실망스럽기 짝이 없었다. 모두 ‘좋은 광고’만 얘기할 뿐 광고 성과는 ‘신의 영역’이라고 했다. ‘회사의 흥망을 운에 맡긴다니.’ 인정할 수 없었다. 광고 마케팅도 직접 하기로 했다. 광고업계의 ‘불편한 진실’은 그에게 기회였다. 나쁜 영업 vs 좋은 영업에코마케팅은 2010년까지만 해도 광고업계에 이름이 잘 알려지지 않았다. 광고대행사라기보단 금융 전문 컨설팅사에 가까웠다. 주고객이 저축은행과 대부업체, 보험회사 등 금융회사였다. 인터넷 대출 솔루션을 공급해주면서 광고 마케팅을 병행했다. 러시앤캐시, 리드코프, 웰컴크레디트 등 대부업체와 전국 수많은 저축은행에 인터넷 대출 시스템을 깔아주고 마케팅을 지원하면서 성장했다.글로벌 금융위기 이후 저축은행 사태가 터지면서 상황이 돌변했다. 금융업에만 올인하는 건 위험했다. 업종을 구분하지 않고 사업을 다각화하기 시작했다. 당시 모바일 시장이 급격히 커지면서 온라인 쇼핑에서 두각을 나타냈다. 김 사장은 광고주를 만나자마자 매출 목표를 논의했다. 김 사장은 목표 매출에 미달하면 에코마케팅이 책임을 지고, 목표를 넘으면 인센티브를 받는 계약을 맺었다. 광고주에겐 새로운 경험이었다. 당시에도 광고의 매출 효과를 얘기하는 대행사는 없었다. 온라인 광고는 모든 데이터를 추적할 수 있다는 사실을 광고주만 몰랐다. 김 사장은 “광고 성과를 데이터로 분석할 수 있도록 광고주의 홈페이지 등을 바꾸는 밑작업부터 시작했다”고 말했다.에코마케팅에는 창업 때부터 영업사원이 없었다. 김 사장은 직원들에게 광고주 대상 영업을 금지했다. 기존 광고주의 매출 확대를 도운 뒤 광고비 지출 확대를 유도하는 식으로 성장한다. 기존 광고주는 새로운 광고주를 소개해준다. 김 사장은 “1000만원짜리 광고주 100곳을 대상으로 영업해봐야 결국 50곳밖에 안 남고 광고주, 대행사 모두 손실을 보는 구조에 놓인다”며 “가장 쉽고 좋은 영업은 1000만원짜리 광고주를 10억원 쓰게 하는 업세일즈(up sales) 방식”이라고 말했다. 에코마케팅은 지난 3년 동안 광고주 숫자가 3분의 1로 줄었는데, 광고주의 광고비 지출은 평균 여섯 배 늘었다. 신입사원 춤추게 하는 CEO김 사장은 선입견과 고정관념을 혁신의 최대 방해물로 여긴다. 이를 경계하기 위한 그만의 독특한 인사 원칙이 있다. 신입사원만 뽑는다는 것이다. 경력직은 뽑지 않는다. 김 사장은 “대형 광고대행사에서 쌓은 지식과 경험은 성과의 토대가 될 수 있지만 혁신 관점에서 보면 큰 장애물이 된다”며 “하루가 다르게 바뀌는 온라인, 소셜미디어 트렌드를 따라가려면 기존에 알고 있었던 선입견을 버려야 가능하다”고 말했다.김 사장은 경력직을 뽑지 않는 대신 신입사원 교육에 총력을 기울인다. 직원의 역량이 광고주보다 떨어지면 천덕꾸러기가 된다는 생각에서다. 직원들의 역량 제고를 위해 끊임없이 동기를 부여하기도 한다. 보상 방식이 남다르다. 김 사장은 에코마케팅이 코스닥시장에 상장한 2016년부터 매년 두 차례 자신이 보유한 주식을 직원들에게 나눠주고 있다. 현재까지 200여 명의 임직원에게 무상증여한 주식은 231만 주(7.1%)에 이른다. 시가 700억원이 넘는 규모다. 김 사장은 “직원들이 자신의 시간과 돈(월급)을 교환하는 걸로 생각하지 않고, 스스로 미래에 투자한다는 생각으로 일했으면 한다”며 “회사에 청춘을 바치는 직원들에게 합당한 보상을 해야 한다”고 했다.연차가 낮아도 누구나 팀장이 될 수 있다. 다만 스스로 능력을 증명해야 한다. 매월 마지막 주 토요일 전 임직원이 모여 발표회를 연다. 각자 연구한 주제 및 성공 사례를 공유하거나 새로운 프로젝트 계획을 발표하는 시간이다. 훌륭하게 발표한 직원에게 박수를 치고 팀장 직책을 맡긴다. 김 사장은 ‘아우토반 원칙’을 강조한다. “독일 아우토반에선 앞차가 빠르게 달려오는 뒤차를 막으면 막대한 벌금을 냅니다. 그래서 사고도 덜 납니다. 조직도 마찬가지예요. 5년 전 입사한 직원이 신입사원보다 아이디어가 없으면 비켜줘야 합니다. 누구든 앞으로 달릴 수 있도록 해야 혁신의 길이 열립니다.”■ 김철웅 사장△1967년 서울 출생△1994년 경희대 경제학과 졸업△1998년 호주 시드니대 졸업(마케팅 석사)△1994~2000년 신한은행 마케팅팀△2000~2001년 팍스넷 마케팅 이사△2002년 포이시스 마케팅 이사△2003년 에코마케팅 창업△2003년~현재 에코마케팅 대표이사 사장조진형 기자 u2@hankyung.com
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이재광 HUG 사장 "182조 주택기금으로 도시재생 선순환 체계 만들 것"

2018년 3월 민간 금융권 출신인 이재광 주택도시보증공사(HUG) 사장이 취임하자 그가 어떤 경영을 펼칠지에 이목이 집중됐다. 그동안 HUG 사장은 주로 국토교통부 관료, 건설사 대표 등이 맡아왔기 때문이다. 이 사장은 취임하자마자 시험대에 올랐다. 바젤은행감독위원회의 ‘거액 익스포저(리스크 노출금액) 규제’가 2019년 1월부터 시행될 예정이었기 때문이다. HUG의 대출보증 업무가 중단될 위기에 처했다. 당시 HUG의 대출 익스포저는 63조원에 달해 규제 한도(29조원)를 34조원이나 초과했다. 규제가 시행되면 시중은행들이 HUG 보증을 담보로 취급할 수 없어 신규 대출을 못하는 것은 물론 기존 대출까지 회수해야 할 상황이었다. 민간 금융사 출신 첫 HUG CEO이 사장은 문제의 심각성을 파악한 뒤 즉시 실무진에게 손실 보전 조항을 손보라고 지시했다. 조항에 ‘손실 보전금이 부족할 때는 정부가 보전할 수 있다’는 내용을 넣어 ‘거액 익스포저’ 규제의 예외 대상이 되도록 한 것이다. 이를 반영한 주택도시기금법을 들고 정부 부처와 국회 등 관계 기관을 찾아나섰다. 직접 설득한 결과 지난해 8월 법안으로 공포됐다.이 사장의 리스크 관리 능력이 돋보인 순간이다. HUG 임직원들은 당시를 주택산업 붕괴까지 갈 뻔한 위기로 기억하고 있다. 이 사장은 이후에도 사장 직속 조직으로 리스크관리실을 신설해 위험 요인을 수시로 점검하고 있다.이 사장이 처음 금융인의 길에 들어선 건 유학비를 벌기 위해서였다. 서울대 경제학과를 졸업한 그는 같은 대학에서 노동경제학으로 석사학위를 받았다. 이후 학자의 길을 걷고자 했지만 유학자금이 부족했다. 그는 “3년 정도만 직장에서 돈을 모아 유학을 갈 생각이었다”고 회상했다.대학원 졸업 후 투자자문사에서 3년간 일한 뒤 1991년 외국계 증권사인 UBS워버그증권(현 UBS증권)으로 옮겼다. 이곳에서 당시엔 생소했던 애널리스트 업무를 맡으면서 증권업계의 매력에 빠졌다. 크레디리요네증권, 다이와SBCM증권, 한일투자신탁운용, KDB자산운용, 한국투자증권 등 국내외 증권사에서 다양한 경력을 쌓았다.1990년 초 국제재무분석사(CFA)라는 전문 자격증을 알게 된 뒤 업무로 바쁜 와중에도 공부를 이어나갔다. 12년 만인 2002년 드디어 자격증을 취득했다. 이 사장의 끈기를 엿볼 수 있는 대목이다. 그 덕분에 2011년 CFA 홍콩협회에서 2년간 근무하게 됐다. 이때 해외 선진 금융을 두루 경험했다.그는 2001년 국민연금으로 자리를 옮기면서 공공성과 사회적 가치에 대해 고민하게 됐다. 국민연금에서 리서치팀장을 맡아 투자 포트폴리오 모델을 개발하고 분석·운용 시스템을 구축하는 데 공을 들였다. 기금운용본부장 대행을 맡기도 했다.금융권 출신답게 숫자에 강하다는 게 내부 평이다. 취임 초기 업무 파악도 끝나지 않은 상황에서 보고서 수치 오류를 발견해 직원들은 진땀을 빼야 했다. 이 사장은 직원들에게 “돈을 다루는 기관은 숫자가 정확해야 한다”고 강조한다. 그는 “HUG는 주택과 관련한 각종 보증을 발급하고 주택도시기금을 운용하며 대출도 하는 종합금융회사”라고 입버릇처럼 말한다. 서민의 내 집 마련 꿈 돕는다HUG는 국내 유일의 주택보증 전문기관이다. 주택 사업의 모든 단계를 보증해주는 상품을 갖고 있다. 집을 짓는 주택사업자는 분양 전에 의무적으로 HUG의 분양 보증을 받아야 한다. 분양계약자들의 자금을 보호하기 위한 장치다. 새집 구입자금 보증과 전세 세입자를 위한 전세보증상품도 있다. 이 사장은 “돈이 부족한 서민들의 내 집 마련 꿈을 이루도록 돕는 게 HUG의 보증상품”이라고 설명했다.이 사장은 HUG의 연혁과 업무를 꿰고 있다. HUG는 1993년 설립된 이후 지난해까지 1593만 가구, 1511조원 규모의 보증을 통해 주택 공급을 지원했다. 작년에는 연 기준 역대 최대인 175조원의 보증 실적을 달성했다. 올 들어서도 상반기까지 90조원을 넘어섰다. 특히 전세보증금반환보증 등 전세금 보증은 가입요건 완화, 보증료 할인 대상 확대 등 제도 개선에 따라 실적이 대폭 증가했다. 지난해에는 2018년(31조원)보다 55% 급증한 47조원으로 불어났다.HUG는 2015년 7월부터 주택도시기금을 전담 운용하고 있다. 임대리츠(부동산투자회사), 도시재생 등 새로운 분야로 업무 범위도 넓어졌다. 그 결과 작년 말 기준 총자산이 7조5964억원에 달한다. 전담 운용 중인 주택도시기금은 182조원에 이른다.이 사장은 주택도시기금을 어떻게 효율적으로 운용할지 고민하고 있다. 그동안 주택도시기금은 공공주택을 짓는 데 주로 사용했다. 그는 “인구 감소, 산업구조 변화 등으로 쇠퇴하는 도시를 살리는 도시재생 활성화를 위해 어떤 일을 할 수 있을지 검토하고 있다”고 했다.새로 생각해낸 기금 활용 방안 중 하나가 도시재생 뉴딜을 지원하기 위한 모자(母子)리츠다. 신금융기법인 모자리츠는 모(母)펀드가 다수의 자(子)펀드에 투자하는 구조를 의미한다. 도시재생 뉴딜 사업에 공격적으로 투자하되 리스크는 분산하도록 고안했다. 도시재생 금융 지원을 위해 작년 5404억원의 예산을 집행했다. 2018년 3335억원에 비해 62%나 증가했다. 올 상반기에도 3642억원을 집행하는 성과를 거뒀다. 이 사장은 “앞으로도 다양한 신상품을 개발하고 새 금융기법을 도입하겠다”며 “이를 통해 민간 자본이 많이 유입되면 도시재생 사업의 선순환 체계가 형성될 것”이라고 기대했다. 공기업은 사회적 가치 지켜야이 사장의 경영원칙은 ‘금융사로서의 윤리’와 ‘공기업으로서의 사회적 가치’의 조화다. 금융기관으로서 경영 원칙을 지켜야 하지만 그렇다고 성과만 좇아서도 안 된다는 얘기다. 그는 직원들에게도 “HUG의 경영 실적은 실질적으로 ‘국민 삶의 질 향상’이라는 사회적 가치에 있다”고 강조한다.지난 7월 발표한 HUG의 ‘공공성 강화방안’은 이 사장의 손을 거치면서 파격적으로 바뀌었다. HUG는 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)에 따른 경기 위축에 대응하고 공공기관의 사회적 책임을 다하기 위해 HUG의 주요 수입원인 보증 수수료를 조정키로 했다. 당초 주택사업자의 보증료율은 30% 정도 깎아줄 예정이었다. 하지만 이 사장이 “코로나 사태로 모두가 힘든데 주택업계와의 상생을 더 고려해야 한다”며 추가 인하를 제안했다. 그 결과 전세보증금반환보증 등 4개 보증상품의 보증료율을 올해 말까지 70~80% 인하하고 주택분양보증 보증료율을 연말까지 50% 낮췄다. 이 사장은 “공공성 강화방안 마련으로 서민들의 주거 부담을 완화하고 서민경제의 안전판 역할을 확대해 HUG의 공적 기능을 강화할 것”이라고 했다.■ 이재광 HUG 사장△1962년 광주 출생△서울대 경제학과 졸업△서울대 경제학 석사△1996년 크레디리요네증권 이사△1997년 다이와SBCM증권 상무△2001년 국민연금 기금운용본부장 대행△2002년 한일투자신탁운용 전무△2005년 KDB자산운용 상무△2008년 한국투자증권 상무△2011년 CFA 홍콩협회 임원△2013년 이에스지모네타 대표△2018년 주택도시보증공사 사장심은지 기자 summit@hankyung.com
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유통株 주가 '이커머스'에 물어봐!

지난 21일 미국 뉴욕증시에서 유통업체 타깃의 주가는 장중 155달러를 넘어섰다. 사상 최고치였다. 타깃은 전통 유통업을 대표하는 기업 중 하나지만 온라인 부문의 성장에 투자자들이 높은 점수를 주고 있다. 또 다른 세계적 유통업체인 월마트 주가도 고공행진 중이다. 아마존의 공습을 넘어섰다는 평가도 나온다. 옴니채널 전략이 빛을 발하고 있다.반면 한국의 롯데쇼핑은 온라인에서 이렇다 할 성과를 내지 못한 데다 핵심 사업이었던 오프라인 채널이 코로나19로 타격을 받으며 이익이 급감했다. 주가도 올해 초의 반 토막 수준으로 떨어졌다. 이마트도 온라인이 성장하고 있지만 여전히 주가는 작년 수준을 밑돌고 있다. 옴니채널 전략 활용한 타깃 매출↑올해 타깃의 주가는 19.83%, 월마트는 10.76% 올랐다. 타깃은 지난 19일 154.22달러를 기록하며 상장 후 최고가(종가 기준)를 찍기도 했다. 반면 이마트(-7.45%)와 롯데쇼핑(-43.39%) 주가는 연초에 비해 하락했다.이 같은 차이는 비대면 소비 시대에 온라인 비즈니스를 어떻게 했느냐에서 갈라졌다. 타깃은 2분기 매출 2298억달러, 영업이익 23억달러를 냈다. 영업이익은 작년 동기 대비 73.8% 급증했고 온라인 매출은 195% 늘어나며 증가폭이 사상 최대치를 기록했다. 작년 온라인 매출 비중은 8.8%에 불과했지만 내년에는 25.4%까지 늘어날 것으로 예상된다. 2분기에는 17%를 웃돌았다.온라인이 효자였다. 특이한 것은 온라인 매출의 90%가 오프라인 매장을 통해 창출됐다는 점이다. 타깃은 월마트와 아마존 대비 전자상거래업에 늦게 뛰어들었지만 고객이 온라인으로 주문한 상품을 당일 매장에서 받아갈 수 있는 서비스를 제공함으로써 비용을 줄였다. 타깃의 오프라인 점포가 물류 거점으로 활용됐다.월마트, 콜스 등도 온라인과 오프라인 채널을 동시에 활용하는 ‘옴니채널’ 전략을 활용하고 있다. 월마트는 2분기(5~7월) 매출 1377억달러(작년 동기 대비 6% 증가), 영업이익 61억달러(9% 증가)를 기록했다. 경기부양책에 따른 수요가 증가한 덕을 봤다. 특히 월마트 미국법인은 코로나19 영향으로 이커머스 매출이 작년보다 97% 폭증했을 정도로 이커머스 영향이 컸다. 한주기 삼성증권 연구원은 “월마트는 압도적인 오프라인 매장 인프라를 이커머스 시대의 경쟁력으로 활용하고 있어 중장기 생존 가능성이 높다”고 평가했다. 월마트의 미국 내 픽업서비스 가능 매장은 3450개, 당일배송 가능 매장은 2730개에 달한다. 온라인 식품시장 선점해야 산다온라인 식품 시장에서 점유율을 높이고 있는 것도 타깃이 주목받는 이유다. 미국은 온라인을 통해 식품을 소비하는 비중이 작아 시장 성장 가능성이 크다. 김명주 미래에셋대우 연구원은 “오프라인 유통사는 온라인 식품 시장 선점을 통해 온라인 시장 내 점유율 확대가 가능하다”며 “올해 5.6%인 온라인 식품 내 타깃 점유율은 내년 6.5%로 증가할 것”이라고 전망했다.국내에서는 이마트의 쓱닷컴이 코로나19의 수혜를 봤다. 2분기 쓱닷컴의 식품부문 매출은 작년 같은 기간에 비해 50% 이상 증가했고 거래대금도 42% 늘었다. 박은경 삼성증권 연구원은 “온라인 식품 시장은 경쟁이 치열하지만 한 번 선두 자리를 차지하면 지배력이 더 커지는 곳”이라며 “쓱닷컴의 식품 시장 내 점유율은 점차 확대될 것”이라고 예상했다. 하지만 수익성은 아직이다. 쓱닷컴은 2분기 137억원의 영업적자를 냈다.롯데쇼핑은 더 안 좋다. 2분기 역대 최저 수준의 영업이익을 기록했다. 14억원이었다. 주력인 백화점(롯데백화점)과 대형마트(롯데마트) 영화관(컬처웍스)이 모두 타격을 받았다. 롯데쇼핑은 온라인에서도 이렇다 할 성과를 내지 못하고 있다. 이지영 NH투자증권 연구원은 “2분기 국내 온라인 시장은 작년보다 17% 커졌는데 롯데의 온라인 사업인 롯데온의 매출은 1.2% 증가하는 데 그쳤다”고 말했다. 롯데 관계자는 “신동빈 회장이 몇 년 전부터 옴니채널 전략을 얘기했지만 계열사 간 이해관계 조정 등이 쉽지 않아 사업이 지연된 결과”라고 설명했다.한경제 기자 hankyung@hankyung.com