유한의 경영혁신운동은 기업 내부능력의 제고 실천적인 행동문화의 정립 주주의 가치(기업가치) 극대화 비전제시를 통한 기업 구성원들의 미래행복추구 등을 목표로 한다. 이같은 경영혁신운동은 지난 92년 이후 "RUN 2000 운동"이라는 이름으로 진행됐으며 IMF 관리경제 시대인 98년 이후에는 이를 보다 강화한 "New Action운동"을 전개했다. "New Action운동"이 시작된 98년 이후 매년 경영수지가 향상됐으며 이는 중장기 발전전략을 기초로 한 다음과 같은 세부 활동에 힘입은 바 컸다. 사업구조조정=급격히 변화하는 경영환경과 기업환경에 빨리 적응하기 위해 조직을 탄력적으로 운영했다. 조직 구조의 비효율성을 극복하고 역동적인 조직 설계를 위해 97년부터 사업부제를 실시했다. 98년초에는 일반관리부문의 부서를 통폐합하고 군포공장의 합성공장을 자회사인 유한화학에 이관해 공통비용을 대폭 줄였다. 또 영업부문의 지역별 부서조직을 기능중심으로 개편했고 공장자동화 확대와 정예화를 통해 인력운용의 효율성을 높였다. 경쟁력이 낮았던 화장품사업과 식품사업은 98년과 2000년에 과감하게 정리했다. 대신 핵심역량 분야인 의약품 사업을 강화한다는 목표 아래 신제품 개발과 마케팅에 경영력을 집중했고 신약개발에 대한 투자를 확대했다. 신관리제도의 도입=능력 위주의 인사풍토를 조성하기 위해 공정하고 객관적인 평가문화를 확립하는데 주력했다. 96년에는 능력자가 우대받는 조직설계를 위해 개인이 스스로 목표를 설정.평가해 고과자와 합의.결정하는 새로운 고과제도를 시행했으며 98년 4월부터는 능력과 보상(임금)의 차등화를 위해 연봉제를 시행했다. 또 학습조직을 지원할 수 있는 인프라형성에도 힘을 쏟았다. 이를 위해 우선 사내 정보운용체계를 통합하고 96년부터 그룹웨어를 도입,직원들이 업무수행 과정(전자결제) 및 여러 교육과정에서 획득한 지식이나 경험을 공유토록 장려했다. 재무구조 개선=모범적인 재무구조(97년말 기준 부채비율 1백20%)에도 불구하고 98년 6월 우량기업인 유한킴벌리의 소유주식 40%중 10%지분을 미국 킴벌리클라크에 매각,3천6백만 달러의 외화를 유치했다. 이러한 유동성 확보로 유한은 매출채권회전이 매우 더딘 제약업계의 어려운 환경과 시중자금 경색하에서도 경영의 안정성을 유지할 수 있었다. 또 현금흐름을 개선하기 위해 수익성 없는 사업을 중단하는 한편 부가가치가 높은 제품의 판매를 강화해 영업이익을 대폭 개선했다. 연구개발능력 강화=지난 98년 전사적인 인원감축 상황에도 불구하고 연구원은 오히려 증원했다. 이에 따라 연구인력비중이 전체 종업원의 10%이상으로 유지돼 강도높은 기술개발이 가능했다. 지난해말 현재 총 종업원수(1천88명) 대비 연구관련인력(1백96명)의 비중은 약 18%이다. 또 어려운 경영환경에도 불구하고 매출액 대비 6% 이상의 연구비를 지속적으로 투자,다른 기업에 비해 우수한 연구성과를 거뒀다. 간장질환치료제인 YH439,면역억제제 사이클로스포린,위궤양치료제 YH1885 등이 이같은 집중투자의 결과물이며 C형간염 치료제,YH 3945(항암제),관절염 치료제,골다공증치료제,간염 진단키트 등도 조만간 가시적인 성과를 올릴 전망이다. 안재석 기자 yagoo@hankyung.com