'40% 할인' 대신…'30% 할인'에 '10% 계절 할인' 추가

장경영 기자

입력2022.12.02 12:37 수정2022.12.02 13:01

한경 CMO Insight

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이익은 분리해서, 손실은 통합해서 제시하라
전망 이론(prospect theory)의 효용 극대화 원칙

소비자들의 구매행동을 심리적으로 분석하여 가격을 결정하는 방법을 심리적 가격결정(psychological pricing)이라 한다. 가격이 소비자에게 어떤 의미를 주느냐가 중요하다. 몇 가지 심리학 이론들에 근거해 가격 결정에 활용하는 방안을 생각해 보자.

차등적 문턱

차등적 문턱(differential thresholds)이란 두 자극 간의 차이를 구분할 수 있는 최소한의 차이를 말한다. JND(Just Noticeable Difference)라고도 불린다. 차등적 문턱 이하로 변화가 발생하면 사람들은 그 차이를 못 느낀다.

차등적 문턱은 웨버의 법칙(Weber’s law)으로 공식화된다.

k = △ I/I = JND

여기서 I는 원래 자극의 수준을 말하고, △I는 알아차릴 수 있는 변화의 양을 말한다. 또한 k는 변화가 감지될 수 있는 변화율을 말한다.

웨버의 법칙에 따르면 차등적 문턱에 영향을 주는 것이 최초 자극의 수준이다. JND는 최초 자극의 수준에 따라 달라진다. 즉 두 자극 간의 차이를 인식하는 것은 상대적이다. 예를 들어 같은 5만 원의 가격 인상이라도 10만 원짜리 수영장 이용료가 오른 것과 100만 원짜리 항공권이 오른 것은 차이가 있다. 즉 수영장 이용료는 엄청나게 많이 올랐다고 판단되지만 항공권의 경우는 그렇지 않을 것이다.

차등적 문턱은 가격을 변경하려는 기업이나 정부에게 시사점을 준다. 일반적으로 가격을 올리는 경우라면 가격 인상에 대한 고객의 심리적 반발을 줄이는 것이 중요하다. 따라서 되도록이면 조금씩 인상해 고객들이 가격 차이를 인식하지 못하도록 해야 한다. 즉 고객의 JND 수준을 파악하여 가격 인상폭을 그 이하로 하는 것이다.

한편 수요를 줄이려는 목적으로 가격 인상을 하는 경우라면 JND를 넘기는 것이 효과적일 것이다. 예컨대 혼잡통행료를 인상해 교통 체증을 실질적으로 줄이려는 경우다. 제한된 주차장에 수요를 줄이려고 주차요금을 인상하는 경우도 마찬가지다. 요금 인상을 피부로 느껴야 대중교통을 이용하기로 결심하는 사람이 늘어 날 것이다.

반대로 가격을 내릴 경우에는 가격 차이를 JND 이상으로 해야 할 것이다. 고객이 인식할 수 있는 범위까지 가격을 내려야 가격 할인을 통한 구매 유도가 가능하다. 가격 인하가 JND 보다 작은 수준이라면 고객이 가격 변화를 인식하지 못해 매출 증대를 얻지 못하기 때문이다.

타협 효과

타협 효과(compromise effect)는 여러 대안들이 있는 경우 사람들이 극단적인 대안들을 회피하고 이들의 타협 대안이라고 할 수 있는 중간 대안을 선택하는 경향을 말한다. 이 이론에 의하면 고객은 가장 싸거나 가장 비싼 것처럼 극단적인 가격을 배제하고 중간에 있는 가격을 선택할 확률이 높다.

기업이 판매하고자 하는 상품의 가격을 적당한 선으로 설정하고 다른 상품에 대해 극단적으로 높거나 낮은 가격을 설정하면 고객이 이 상품을 구매할 가능성이 높아질 것으로 예상해 볼 수 있다. 예컨대 레스토랑에서 판매하는 특정 와인 가격이 20만원으로 가장 비싼 경우를 생각해 보자. 이 와인은 가장 비싼 것이라서 손님들이 선택하는 것을 꺼리게 된다. 이제 50만원짜리 와인을 메뉴에 추가한 상황을 생각해 보자. 이 경우 20만원은 더 이상 극단적 가격이 아니다. 따라서 20만원짜리 와인이 판매될 가능성이 훨씬 높아진다. 50만원짜리 와인 그 자체는 잘 안팔리더라도 20만원짜리 와인을 보다 적절하다고 보게 만드는 것이다.

전망 이론

전망 이론(prospect theory)은 기존 주류 경제학의 효용함수와는 다른 새로운 형태의 가치 함수를 제시한다. 사람들이 어떤 대상의 가치를 절대적인 크기를 가지고 평가하는 것이 아니라 변화나 차이를 가지고 주관적으로 평가한다는 것이다. 그 주관적 가치를 좌우하는 것은 준거점(reference point)이며, 이를 기준으로 이익(gain)인가 손실(loss)인가에 따라 평가한다는 것이다. 따라서 준거점이 달라지면 사람들이 인식하는 가치가 달라질 것이다.

가치 함수는 이익 영역에서는 오목 함수, 손실 영역에서는 볼록 함수의 S자 형태를 갖고 있다. 가치 함수는 비대칭적이다. 이익 영역에서보다 손실 영역에서 그 기울기가 더 가파르다. 이런 형태는 사람들의 심리 저변에 깔려 있는 손실 회피(loss aversion) 성향을 반영하는 것이다. 이익과 손실의 크기가 같더라도 이익에서 얻는 기쁨보다는 손실로 인한 고통이 더 크게 느껴진다. 예컨대 내기에서 만 원을 땄을 때 느끼는 기쁨보다 만 원을 잃었을 때 고통이 훨씬 더 크다는 것이다.

가치 함수의 다른 특징은 체감 민감도(diminishing sensitivity)이다. 체감 민감도는 준거점에서 멀어 질수록 가치 함수의 기울기가 점점 완만해지는 것을 말한다. 즉 이익이나 손실의 액수가 커짐에 따라 변화에 따른 민감도가 감소한다. 예를 들어 가격이 5만원에서 6만원으로 인상된 경우와 20만원에서 21만원으로 인상된 경우를 비교해 보자. 두 경우가 1만원이 인상된 것은 같지만, 가격 인상으로 인한 심리적 고통은 전자가 더 클 것이다.

살다 보면 이익이나 손실이 여러 차례 발생하는 상황을 접하게 된다. 이런 경우 사람들이 인식하는 가치를 높이기 위해서는 어떻게 해야할까? 전망 이론의 가치 함수에 근거해 효용을 극대화하는 원칙이 몇 가지 존재한다. 그 중 가격 결정에 관련된 원칙을 살펴 보자.

첫째, 이익은 분리해서 제시하는 것이 효과적이다. 이익이 여러 개일 때는 합쳐서 제시하는 것 보다 나누어 제시해야 만족이 높아진다. 가격 할인은 고객 입장에서 이익이다. 그런데 가격 할인의 크기 못지않게 할인을 제시하는 방식이 중요하다. 예컨대 레스토랑에서 점심 메뉴를 할인하는 경우를 생각해 보자. 그냥 40% 할인이라고 표현하는 것(통합된 이익)보다는 30% 할인에 10% 계절 할인을 추가한다고 말하는 것(분리된 이익)이 더 효과적이다. 가격 할인(이익)을 나눠 제시하는 방식이 고객이 인식하는 가치를 높이기 때문이다.

둘째, 손실은 통합해 제시하는 것이 효과적이다. 손실이 여러 개일 때는 합쳐서 제시하는 것이 불만을 줄일 수 있다. 고객 입장에서 가격 지불은 손실이다. 예를 들어 테마파크에서 기구를 탈 때마다 이용권을 구입하도록 하지 않고 자유이용권을 구입해 마음껏 놀이기구를 탈 수 있도록 한다. 고객이 체감하는 손실을 최소화하는 전략이라 볼 수 있다.

신용카드 회사는 한 달 분 사용 내용을 통합한 금액을 청구서로 발송한다. 고객으로서는 사용한 건마다 매번 지급하는 것보다 한달 치를 통합해 한번에 지급하는 것이 덜 고통스러울 것이다. 이동전화요금과 인터넷 요금을 한꺼번에 내도록 하면 이용자들이 느끼는 고통을 줄일 수 있다. 항공료와 공항세를 각각 내게 하는 것보다는 통합해 한꺼번에 내게 하는 것이 고객 불만을 줄일 것이다.

보험 설계사가 고객에게 보험료를 알리는 상황을 가정하자. 다음 두 가지 중 어느 것을 택해야 하겠는가?

1번: 기본 보험료 OO원, A 특약비 OO원, B 특약비 OO원
2번: 총 보험료는 OO원입니다. 이것은 A, B 특약비가 포함된 가격입니다.

만약 2번을 택했다면 소비자 심리를 이해하는 데 한 발자국 나아간 것이다.
고객 심리를 이해하는 것은 가격과 관련해서도 중요하다. 고객의 마음을 열려면 가격은 어느 수준이어야 할까? 가격을 어떻게 제시해야 할까? 두 가지 모두 중요하다. 가격도 고객이 받아 들이기 나름이다.

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삼성 비스포크, 워드클라우드·감정분석 결과는…

‘제조에서 벗어나 창조’, ‘표준화에서 개인화’삼성전자의 개인 맞춤형 가전 브랜드 ‘비스포크’가 추구한 차별화 전략은 이런 평가를 받는다. 각자의 취향과 경험을 중시하는 트렌드에 딱 맞는 브랜드 전략으로 꼽힌다. 개개인의 취향에 따라 타입, 소재, 컬러를 선택해서 맞춤형 냉장고를 구성할 수 있는 것이 대표적인 예이다. 기존 가전 브랜드들은 소비자 개개인의 특성을 반영하기 보다는 공통점을 가진 다수의 고객층을 공략하는 것이 일반적이었다. 프리미엄, 1인 가구, MZ세대 등과 같이 타깃 고객을 표현하는 말 역시 각자의 취향을 반영한 것은 아니었다. ■ ‘프로젝트 프리즘’의 결과물비스포크는 백색 광선을 수많은 색상으로 투영해내는 프리즘처럼 소비자 한사람 한사람에 집중해 자신의 취향을 드러낼 수 있는 맞춤형 가전 시대를 만들겠다는 ‘프로젝트 프리즘(Project PRISM)’이라는 비전하에 탄생했다. 그 첫 번째 결과물이 비스포크 냉장고다. 1도어부터 4도어까지 자신의 라이프스타일과 생애주기에 따라 더하거나 빼는 등 자유로운 조합이 가능하도록 모듈을 설계하고 다양한 색상과 재질의 패널을 선택해 교체할 수 있도록 했다. 대형 가전 제조업체가 생산, 물류, 수요 예측 등 여러가지 난관을 극복하고 이처럼 제대로 된 ‘선택권’을 소비자에게 제공하기는 쉽지 않았다. 삼성전자의 도전은 소비자들로부터 큰 호응을 얻었고 결국 비스포크 트렌드는 가전업계 뿐 아니라 모바일, 자동차, 가구 등 여러 업계로 확산됐다. 삼성전자 관계자는 “삼성 가전 제품 관련 워드클라우드 분석 결과를 보면, 비스포크가 출시되기 전인 2018년에는 스마트, IoT 등 혁신 기술과 관련된 키워드가 주였으나, 2020년 상반기에는 라이프, 트렌드, 디자인, 스타일 등의 이미지가 급부상했다”고 전했다. 이 관계자는 “국내 시장의 경우, 비스포크 브랜드에 힘입어 2022년 냉장고 판매량이 비스포크 출시 전인 2018년 대비 40% 이상 증가할 전망이고, 해외 진출 국가도 지속 확대돼 현재 50개 이상의 국가에서 판매중”이라고 덧붙였다. ■ ‘Be Yourself’에서 ‘BESPOKE’로삼성전자는 이미 포화된 가전 시장에서 소비자들이 생각하지 못했던 가치를 전달해 새로운 수요를 창출할 필요가 있었다. 소비자들의 로열티를 확보하기 위해서는 가전 업체의 이미지에서 탈피해 라이프스타일 브랜드로 거듭나야 한다고 판단했다. 그래서 맞춤형 가전 시대를 본격적으로 열어 갈 비스포크 가전에 대한 아이디어를 발전시키기 시작했다. 처음에는 획일화된 가전 제품이 아닌, 소비자 개개인이 나다운 것을 찾고 나답게 살아가는 공간과 생활을 만드는데 도움이 되자는 의미에서 ‘Be Yourself’라는 개념에서 출발했다. 이후 삼성전자가 제공할 수 있는 솔루션이 바로 맞춤형 가전이라는 결론을 내고 최종적으로 브랜드 명칭을 ‘BESPOKE’로 결정했다. 비스포크는 ‘되다(BE)’와 ‘말하다(SPEAK)’의 합성어다. 맞춤형 양복과 같이 주문 제작을 의미한다. 삼성전자 관계자는 “브랜드 명칭의 여러 후보가 있었는데 비스포크가 삼성전자가 추구하는 맞춤형 가전의 의미를 가장 잘 표현한 것으로 판단했다”고 말했다. 그는 “국내 시장에서는 2020년부터 ‘가전을 나답게’라는 슬로건을 운영하며, 비스포크 가전이 궁극적으로 소비자에게 주는 혜택을 심플하게 표현해 소비자들로부터 지지를 얻고 있다”고 소개했다. ■ 비스포크 브랜드, 성공 요인‘차별화된 제품 콘셉트’는 비스포크 성공의 가장 큰 동력이다. 소비자 개개인의 라이프스타일과 취향, 생애주기에 따라 다양한 타입, 재질, 색상을 선택하고 교체까지 가능한 맞춤형 가전이라는 콘셉트가 적중한 것이다. 소비자들의 토털 인테리어에 대한 니즈를 적극 반영해 냉장고에서 식기세척기, 인덕션 등 주방가전은 물론 에어컨, 세탁기, 건조기, 청소기 등 집안 전체를 비스포크 가전으로 맞출 수 있도록 지난해 ‘비스포크 홈’ 라인업을 완성한 것도 성공 요인이다. 올해는 MZ세대 지향이었던 기존 비스포크 홈에서 한 발 더 나아가 한층 품격있는 주방 경험을 원하는 소비자들을 위해 비스포크 개념은 유지하면서도 소재와 기능을 더욱 고급화한 ‘비스포크 인피니트 라인’을 선보였다. 인피니트 라인은 냉장고, 오븐, 인덕션, 후드, 식기세척기로 구성되며 특히 냉장고의 경우 알루미늄, 세라믹, 스테인리스 등 강한 내구성을 가진 소재와 함께 시간이 흘러도 변치 않는 가치를 강조한 디자인이 특징이다. 코로나19 팬데믹 이후 ‘나다운 집’을 구현하고자 하는 열망과 비스포크 가전의 콘셉트가 맞아 떨어진 점과, ‘라이프스타일 브랜드’로서의 캠페인을 전개한 것도 성공 요인으로 꼽힌다. 삼성전자는 비스포크 냉장고 출시와 함께 서울 논현동에 ‘#Project PRISM’이라는 라이프스타일 쇼룸을 만들어 제품 체험 뿐 아니라 다양한 주제의 워크숍, 쿠킹쇼, 콘서트 등을 진행해 비스포크가 하나의 라이프스타일 또는 문화로 인식되도록 유도했다. ■ ‘B플레이스’캠페인 … ‘비스포크 홈 메타’비스포크 가전은 출시 초기부터 ‘가전을 나답게’라는 마케팅과 함께 소비자들의 일상에 깊이 파고들었다. 비스포크 가전이 일종의 라이프스타일로 여겨질 수 있도록 소위 ‘힙’한 장소(양양 서피비치, 프릳츠 도화점, 아난티 코브 이터널 저니 등)에 제품을 전시하는 ‘B플레이스’캠페인이나 아트페어나 인테리어ㆍ가구 전시회 등에 활발하게 참여함으로써 소비자들에게 새로운 라이프스타일을 적극적으로 제안했다. 또 슈퍼픽션 캐릭터를 입히거나, 티보에렘, 알렉스 프로바 같은 국내외 아티스트들과의 협업을 통한 도어 패널을 선보이며 비스포크 가전의 예술적 가치도 높였다. 소비자들의 브랜드 관여도를 높이기 위한 ‘비스포크 디자인 공모전’도 한국에서 시작해 다양한 국가에서 활발히 진행하고 있다. 국내의 경우 지난 6월 비스포크 출시 3주년을 기념해 가전 제품 최초의 대규모 팬파티를 개최하기도 했다. 용인 에버랜드에서 ‘썸머 바캉스’를 주제로 제품체험과 공연, 즐길거리 등을 결합한 행사를 진행한 것이다. 이밖에 비스포크 가전을 가상 공간에서도 체험할 수 있도록 ‘비스포크 홈 메타’ 서비스를 출시해 자신의 집과 가장 유사한 공간에서 제품을 미리 조합, 설치해 본 후 구매를 결정할 수 있게 도와주는 서비스도 운영중이다. ■ IoT/AI 기술 적용 … ‘비스포크 팬덤’ 구축삼성전자는 비스포크를 냉장고에서 시작해 주방 가전에 이어 가전 제품 전체로 확대해 집안 어느 곳에서나 맞춤형 라이프스타일을 구현할 수 있도록 했다. 앞으로 더욱 개인화된 경험을 강화해 나가는데 집중할 계획이다. 단순히 기능과 디자인을 차별화하는 것뿐 아니라 IoT/AI 기술을 기반으로 사용자 개개인의 일상에 맞춰 기기와 사용자간, 기기와 기기간 연동을 강화함으로써 보다 고도화된 맞춤형 솔루션을 제안하려는 것이다. 삼성전자 관계자는 “비스포크는 이전과 달리 소비자들이 비스포크 설치·사용 후기를 소셜미디어를 통해 자발적으로 공유하고, 상호 의견을 주고 받는 과정에서 브랜드 성장을 이뤘다”며 “이처럼 소비자들의 브랜드에 대한 공감이 형성되고 확산될 수 있도록 ‘비스포크 팬덤’을 구축해 나가는데도 힘쓸 계획”이라고 말했다. 장경영 선임기자 ■ 전문가 코멘트□ 천성용 단국대 교수하나의 제품으로 “모든 고객에게 서비스하겠다”는 말은 “아무에게도 서비스하지 않겠다”는 말과 같다. 그만큼 마케팅은 서로 다른 고객의 니즈에 맞춘 차별화된 제품, 서비스를 전달해야 함을 강조한다.이때 타깃의 범위를 얼마나 좁게 정의하냐에 따라 (1)매스마케팅, (2)세분화마케팅, (3)집중적마케팅(틈새마케팅), (4)개인화 마케팅으로 분류할 수 있다.이 중 “개인화 마케팅”은 극단적으로 한 명, 한 명의 서로 다른 니즈 “차이”에 집중한다. 궁극적으로는 개인별로 서로 다른 제품, 서비스를 제공하는 것이 목표이다. 마케팅에서는 이를 “Individual marketing, micro-marketing, one-to-one marketing, customized marketing” 등의 용어로 부르기도 한다.과거에는 기술적 한계로 인해 개인화 마케팅이 실현되기 어려웠지만, 최근에는 제조 기술, 빅데이터, 인공지능 기술 등의 발전으로 인해 개인화의 정도가 점차 증가하고 있다.삼성전자의 비스포크 역시 가전 산업에서 개인화 마케팅을 추구하고 있다. 과거의 전자제품은 미리 생산된 몇 가지 제품 라인업 중에서 소비자가 선택하는 것이 일반적이었다. 즉, 소비자의 서로 다른 니즈와 취향을 선택에 반영할 여지가 매우 제한적이었다.하지만 최근 고객들의 니즈가 더욱 세분화되고, 이를 해결할 수 있는 기술이 발전하면서 가전제품에도 “개인화 정도”가 새로운 차별화의 요인으로 떠오르고 있다. 같은 1인 세대라고 하더라도 연령, 집의 크기, 라이프스타일에 따라 서로 다른 가전 제품을 필요로 하기 때문이다.특별히 최근 가전 제품의 경우 브랜드 간의 품질 차이가 더욱 줄어들었다. 이때 소비자들에게 개인화라는 “새로운 속성”을 제공하는 것은 매우 효과적인 전략이다. 경쟁사와 차별화하기 어려울 때 기존의 주요 속성(가격, 품질, 소비 전력, 디자인, A/S 등)으로 어필하기 보다, 기존에 없던 새로운 속성이 소비자의 태도를 효과적으로 개선할 수 있기 때문이다.또한, 삼성전자 비스포크의 개인화 마케팅은 소비자가 가전 제품을 ‘구매하는 순간’, 집에서 제품을 ‘사용하는 순간’ 새롭고 차별화된 경험을 제공하는 “경험 마케팅” 전략이기도 하다.다만, 제조업의 특성상 극단적으로 개인화된 제품을 제조하는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 개인화 수준이 증가하는 만큼 생산 비용이 증가하고, 이에 따라 제품의 가격도 올라갈 수밖에 없기 때문이다. 이러한 이유 때문에 그동안 개인화된 제품은 고가의 명품 브랜드에서나 가능한 일이었다.따라서 삼성전자는 자사의 기술력을 활용해 가전 제품에서 얼마나 디테일한 부분까지 “낮은 비용으로” 개인화를 실현할 수 있는지가 주요 과제가 될 것이다. □ 최현자 서울대 교수소비자들의 생각을 알고 싶은, 알아야 하는 학자와 마케터들로서는 소비자들이 온라인에 쏟아내는 텍스트 데이터가 매우 중요하다. 최근에는 텍스트 마이닝이라는 분석기법을 활용하여 뉴스, 블로그, SNS 등에서 수집한 텍스트 데이터를 분석하여 의미를 찾아내는 일이 활발하게 이루어지고 있다. 특히 블로그는 SNS에 비해 상대적으로 길게 작성되므로 특정 이슈, 특정 브랜드 등에 대한 소비자들의 생각이 풍부하게 표현되어 있어 유용한 자료이다. 대학원 제자와 함께 지난해 1월부터 최근까지 비스포크와 관련하여 작성된 네이버 블로그 글 5595개를 수집하여 비스포크에 대한 소비자들의 생각을 살펴보았다. 텍스트 마이닝을 통해 블로그 글에서 명사 99만8378개와 형용사 4만2900개를 추출하여 먼저 어떤 단어들이 많이 등장했는지를 분석했다. 그 결과 명사는 비스포크, 삼성, 냉장고 등이었으며, 이어서, 청소기, 식기세척기, 인덕션 등이 눈에 띄었다. 이는 삼성전자가 지난해 ‘비스포크 홈’ 라인업을 완성한 것과 관련돼 보인다. 컬러, 맞춤, 선택, 디자인 등의 단어들도 자주 언급되었는데 ‘맞춤형 가전’이라는 비스포크의 콘셉트가 소비자들에게 잘 전달됐다는 방증으로 읽힌다. 형용사의 경우 예쁘다, 깔끔하다, 깨끗하다, 편하다, 새롭다 등과 같이 긍정적인 소비자 반응을 보여주는 단어들이 많이 나타났다.단어 빈도 분석에 이어, 텍스트에 어떤 감정이 담겨 있는지를 살펴보는 감정분석(sentiment analysis)을 실시해 보았다. 군산대소프트웨어융합공학과에서개발한 ‘KNU 한국어 감성사전’을 활용해 각 단어를 긍정, 부정, 중립 등 세 가지로 구분한 뒤, 블로그 글마다 감정 점수를 산출했다. 감정분석 결과, 명사를 기준으로 한 경우에는 전체 블로그 글 가운데 70.1%가 긍정적이었고, 19.2%가 부정적이었으며, 10.8%가 중립적이었으며 형용사를 기준으로 한 결과도 유사하였다.이러한 단어 빈도 분석과 감정분석 결과는 소비자들이 대체로 비스포크의 콘셉트를 잘 이해하고 있고, 비스포크 브랜드에 대해 우호적임을 보여준다. 한편으로 단어 빈도 분석에서 ‘안좋다’, ‘답답하다’, ‘귀찮다’ 등의 부정적인 단어들도 나타났는데 이러한 부정적인 소비자의 목소리와 블로그 글에 귀를 기울이고 개선점을 찾는다면 소비자들의 바램에 좀 더 가까이 갈 수 있는 브랜드로 또 한번 도약할 수 있을 것 같다. ※ 한경닷컴에서 한경 CMO 인사이트 구독 신청을 하시면, 매주 월요일 아침에 마케팅 콘텐츠를 메일로 받아보실 수 있습니다.
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계열사간 전출, OOO 했다가는 파견법 적용 받는다

대규모 기업집단의 계열사 사이에는 근로자들을 이동시켜 특정 계열사의 전문성 부족 등을 보완하는 경우가 많은데, 그 법적 형식으로는 전적 또는 전출이 사용된다. 전적은 근로자가 소속 회사에서 다른 회사로 근로관계의 상대방을 변경하는 것을 말하며, 전출은 소속 회사에 적(籍)을 그대로 두고 업무만 다른 회사에서 수행하는 것을 말한다. 전출의 경우 당연히 업무상 지휘나 명령은 다른 회사로부터 받게 되고, 임금 등은 어떠한 내용으로 약정하는지에 따라 달라질 수 있으나 통상적으로는 소속 회사로부터 받는 경우가 많다.그런데 이러한 전출의 외형상의 모습은 파견근로자 보호 등에 관한 법률(이하 “파견법”)의 적용을 받는 근로자파견관계와 상당히 유사하다. 소속 회사는 파견사업주, 다른 회사는 사용사업주의 포지션이 있게 되는 것이다. 이러한 이유 때문에 노동계에서는 계열사 파견의 경우도 파견법을 적용하여 규율하여야 한다는 주장들이 있었고, 전출과 근로자파견의 구별이 문제가 되었다.양자를 구별하는 기준은 근로자파견을 업(業)으로 하는지 여부이다. 파견법 제2조 제2호는 근로자파견사업을 근로자파견을 업(業)으로 하는 것으로 정의하고 있다. 따라서, 일부 근로자파견과 유사한 외형을 가진 인력운용 방식도 그것이 업으로 하는 것이 아니라면 근로자파견으로 인정되어서는 안된다. 다만 이러한 법리에 대해 명시적으로 인정한 판례가 없었기에, 그 동안 인사노무 실무상 전출 업무는 다소간의 법리적 리스크를 안고 있던 상황이었다.그런데 최근 대법원에서 전출과 파견의 구별기준을 설시하여 주목을 받고 있다. 사안은 피고 회사가 신규사업을 추진하면서 계열사로부터 다수의 근로자를 전출받은 사안이었는데, 원심판결은 전출을 받은 피고 회사와 전출을 보낸 계열사 사이에 근로자파견관계가 있다고 판단하였다. 그러나 대법원은 전출과 근로자파견 제도는 구별된다는 점을 밝히고 그 구별기준은 근로자파견을 업으로 하는지 여부라고 판시한 후, 이 사건의 경우 근로자파견을 업으로 한 경우로 보기 어렵다고 보아 원심판결을 파기환송했다(대법원 2022. 7. 14. 선고 2019다299393 판결).구체적으로 대법원은 고유한 사업목적을 가지고 독립적 기업 활동을 영위하는 계열회사 간 전출의 경우 전출근로자와 원소속 기업 사이에는 온전한 근로계약 관계가 살아있고 원소속 기업으로의 복귀 발령이 나면 기존의 근로계약관계가 현실화되어 계속 존속하게 되는바, 위와 같은 전출은 외부 인력이 사업조직에 투입된다는 점에서 파견법상 근로자파견과 외형상 유사하더라도 그 제도의 취지와 법률적 근거가 구분되므로, 전출에 따른 근로관계에 대하여 외형상 유사성만을 이유로 원소속 기업을 파견법상 파견사업주, 전출 후 기업을 파견법상 사용사업주의 관계로 파악하는 것은 상당하지 않다고 판시했다.그리고 전출과 파견은‘근로자파견을 업으로 하는 지 여부에 따라 구별되는데, 근로자파견을 업으로 하는 경우란 반복 계속하여 영업으로 근로자파견행위를 하는 자를 말하고, 이에 해당하는지 여부는 근로자파견 행위의 반복·계속성, 영업성 등의 유무와 원고용주의 사업 목적과 근로계약 체결의 목적, 근로자파견의 목적과 규모, 횟수, 기간, 태양 등 여러 사정을 종합적으로 고려하여 사회통념에 따라 판단하여야 하며, 반복·계속성과 영업성은 특별한 사정이 없는 한 근로자파견 행위를 한 자, 즉 원고용주를 기준으로 판단하여야 한다고 판시했다.위와 같은 법리 하에 대법원은 ① 원고용주가 근로자파견 대가나 수수료, 그와 동일시할 수 있는 경제적 이익을 취득하였는지 여부가 근로자파견행위의 영업성 인정에 중요한 요소가 되는데, 계열사가 전출근로자에게 임금을 지급한 후 피고와의 비용정산 계약에 따라 피고로부터 임금 상당액 등을 지급받았을 뿐 근로자 전출과 관련한 별도의 대가나 수수료 등을 취득하지 않은 점, ② 계열사의 주된 영업 분야, 자산 규모와 운영조직 등에 비추어 사업 목적은 근로자파견과 무관한 점, ③ 일부 근로자들이 계열사에 입사 후 바로 다른 회사로 전출되었으나 이는 동일한 기업집단에 속한 피고와 계열사가 각 회사의 주된 사업 분야와 사업의 내용 및 특성, 신규 채용 인력의 향후 활용가능성 등을 감안한 결정으로 보이는 점, ④ 전출근로자들은 원칙적으로 원 소속 부서로의 복귀가 예정되어 있었고 실제 사업 종료 후 전출근로자들이 계열사로 복귀하여 근무한 점에 비추어 근로계약 체결의 목적이 근로자파견이 아닌 점, ⑤ 기업집단의 사업상 필요와 인력 활용의 효율성 등을 고려한 기업집단 차원의 의사결정에 따라 이 사건 전출이 이루어진 것으로 보이는 점, ⑥ 파견법상 직접고용의무 규정은 근로자파견의 상용화·장기화를 방지하고 파견근로자의 고용안정 도모에 그 입법취지가 있는데, 원고들의 전출과 담당 업무, 복귀 경위와 그 이후의 상황 등에 비추어 보면, 원고들이 파견의 장기화, 고용불안 등에 처해 있다고 보기 어려운 점 등을 고려하면, 이 사건의 경우 근로자파견을 업으로 한 경우가 아니라고 봤다.이번 대법원 판결은 전출과 근로자파견의 구별기준을 처음으로 제시하고, 계열사 간 전출이 일정 기간 반복 계속되었더라도 영리적 목적을 갖고 업으로 하지 않은 이상 파견법 적용대상이 될 수 없다는 점을 명확히 했다는 점에서 의의가 크다. 다만 이러한 대법원 판결에도 불구하고 여전히 전출에 관해서는 주의할 점이 있다. 업으로 근로자파견을 하는지를 판단함에 있어서 형식적인 파견업 허가 등이 중요한 것이 아니라 실질이 중요한 것이다. 따라서 계열사 간 전출이라도 전출의 규모가 너무 크다든지, 전출의 대가로 소속 회사가 받은 경제적 반대급부가 지나치게 크다든지, 전출의 기간이 지나치게 길거나 상시적으로 전출이 일어나는 경우에는 그 형식에도 불구하고 실질적으로는 근로자파견으로 인정될 수 있다는 점을 유의하여야 한다.고용노동부도 “외형상 근로자파견과 유사한 이른바 ‘사외파견(전출)’은 사업주가 고용조정 또는 기술지도･경력개발 등을 목적으로 자기가 고용한 근로자를 그 고용관계를 유지하면서 협력회사･계열회사 등에서 일정기간을 근무하게 하는 것으로 이는 사업으로 행하는 근로자파견과는 달리 볼 수 있을 것이나, 이러한 경우에도 자기가 고용한 근로자를 영리를 목적으로 계속 반복해서 파견하는 경우에는 근로자파견에 해당될 수 있다”고 해석하고 있다(차별개선과‒2172, 2008.11.17).김동욱 법무법인 세종 변호사/노동그룹장/중대재해대응센터장
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'문제직원 대응' 인사담당자를 위한 단 하나의 조언!!

가끔 상상한다. 금요일 오후, 인사 담당자들 앞에서 노동법 현안에 대한 발표를 무사히 마친다. 바빴던 한 주의 마지막, 발표가 끝나 어수선한 참이고 다시 만날 기약도 없는 모임이다. 그때 누군가 불쑥 질문을 한다. “기업을 대리하는 노동 변호사로서, 인사담당자들이 문제직원에 대응할 때 유념할 사항을 딱 한 가지만 고른다면 무엇인지요?” "굳이 딱 한 가지라니…" 이 질문은 무게가 만만치 않다. 설렁설렁 잘 살다 드디어 심판(?)의 시간이 왔다는 불길한 생각이 휙 지나간다. 몸에 밴 변호사 본능에 따르자면, 답하기 전 의미를 명확히 하기 위한 탐색적 질문을 해야 할 것이다. (예컨대, 어떤 비위행위를 저지른 문제직원을 염두에 둔 것인지?) 또, 유보를 달 수밖에 없다. 인사담당자들은 책임, 경험, 지식의 깊이와 폭이 다르고, 속한 업종이나 규모도 다르다.. “예, 제가 다 알 수는 없지만, 통상 제가 자문해 온 보통의 인사담당자라면…” 그러나, 숨 고르는 시간이 지나면 곧바로 답변을 해야 한다. 이 질문은 맥락상 우문현답, 어떤 통찰을 달라는 것이다. 이런 상상을 하는 것은, 예전 M&A 업무를 많이 하던 시절의 리서치 경험 때문이다. M&A 계약상 진술과 보장(representations & warranties)을 다룬 논문을 읽었는데, 그 논문의 저자는 “당신이 매수인을 대리하는 변호사라고 하자. 여러 제약 때문에, 수많은 진술과 보장 중에서 하나만 관철할 수 있다. 그렇다면 어떤 진술과 보장을 고를 것인가?” 라는 질문을 받는 상상을 가끔 한다고 적었다. 그러면서 자신의 대답은 “재무제표의 정확성”이라고 했다. 참으로 멋진 질문이고, 또 핵심을 찌르는 답변이라고 느꼈다. 진술과 보장 제도가 한눈에 이해되는 느낌이었다. 노동 분야에서도 이런 질문과 대답은 가능하지 않을까? 인사담당자 입장에서는, 기업을 자문하는 노동변호사라고 스스로 소개한 사람에게 발표를 들었다면, 그런 질문을 하고 답변을 들을 자격이 있지 않을까? 질문을 받은 노동변호사인 나는 그동안 고민하고 숙고한 답이 있어야 하고, 또 답을 잘 설명할 수 있어야 하지 않을까? 일단, 지금 떠오르는 나의 답은 이것이다. “기업은 불리(不利)하다.” “불리함을 인정해야 문제직원을 바르게 대응할 수 있다”.이런 답변에 더해, 이러한 불리함은 기본적으로 노동법의 기본 틀과 정신에서 비롯한다고도 말할 것이다. 법상 기업은 문제직원을 상대로 징계를 하려면 정당한 이유가 있음을 입증해야 한다. 배치전환, 낮은 평가, 대기발령 같은 징계가 아닌 인사조치를 할 때도 객관적으로 합리적 이유가 있어야 한다. 사용자인 기업이 강력한 갑(甲)의 지위를 남용하지 못하도록 하고 근로자인 직원의 생존권, 직업수행의 자유, 행복추구권을 보호하기 위한 법적 장치다. 이는 우리 사회의 합의에 따른 정당한 제도지만, 기업에게는 문제직원을 상대로 구체적으로 타당한 조치를 신속히 취하기 어려운 제약을 남긴다.그 외에도, 기업은 문제직원이 문제를 일으키면 사후적으로 사실조사와 징계절차 등 내부절차를 거쳐 대응하게 되고, 문제직원의 인격 자체를 문제 삼을 수 없다는 제약도 불리함의 이유라고 언급할 것이다. 사후적인 사실조사와 징계절차 과정에서 기업은 고도의 개연성 있는 입증, 징계절차 준수, 방어권과 형평성 보장 등에 유념해야 한다. 이는 변호사 등 전문가의 도움을 받더라도 쉬운 일이 아니다. 그리고 시대 변화와 함께 우리 사회가 움직이는 큰 방향도 문제직원을 대응하는 인사담당자에게 불리함을 더하는 점이다. 기업의 무리한 조치나 적시조치 실패 모두 가차없는 비난을 받고, 그 내용이 실시간으로 공유돼 기업의 위기까지 불러올 수 있는 시대다. 인터넷에서 쉽게 찾을 수 있는 기업 사과문을 한번 찾아보시라. 직장 내 괴롭힘의 문제에서 보듯이 문제직원을 강력하게 처벌해야 한다는 사회적 압력이 있는 반면, 그 과정에서 개인정보, 사생활, 방어권 보장을 해야 한다는 점도 강조된다.이제, 어느 정도 예열을 마친 나는, 내친 김에 이런 불리함을 생각하면, 문제 직원을 상대하는 인사담당자는 과감한 행동력보다 신중히 관찰하는 태도, 종합적 사고를 하는 균형감각이 필요하다고도 하고 싶다. 문제 직원과 관련된 사실관계, 배경, 각종 이슈들을 편견과 선입견 없이, 동기화된 추론 없이 실상 그대로 보고 인사 조치에 따르는 각종 법적 제약을 제대로 이해하는 태도를 갖추어야 하는 것이다. 그런데 여기까지 하고 나면, 이제 다른 결의 마음의 소리가 들릴 것 같다. 이것이 말처럼 쉬운 일일까? 그리고 더 중요하게, 이런 자질을 갖춘 인사담당자가 최선을 다한다고 해서 바람직한 결과가 보장될까? 무지개 원칙은 없다. 법원 등의 오판 가능성까지 포함하여 온갖 통제할 수 없는 불확실성이 기다린다. 이제 균형을 잡을 시간이다. 그래서 나는 이렇게 마무리할 것이다. “인사담당자는 문제 직원을 대할 때 그런 드문 자질을 갖춰야 하고, 자질을 갖췄더라도 불확실성에 맞서야 하는 불리한 처지입니다.” “그래도 여전히 불리함을 있는 그대로 인식하고, 더 나은 판단을 위해 노력하고 그 판단에 책임을 지는 것이 최선입니다.” 상상이 아닌 현실에서 그 순간이 오면, 이 질문은 정해진 답이 없으니 나는 어쩌면 오늘과 다른 답변을 할지도 모르겠다. 그때 나의 대답은 부디 지금보다 더 나은 답이기를 바란다. 조상욱 법무법인 율촌 변호사/노동팀장