이유재 서울대 교수
이유재 서울대 교수
기업과 업무에 적합한 인재를 확보하는 것은 매우 중요하다. 구글 CEO 에릭 슈미트는 “뛰어난 지원자를 발견했을 때만 채용하라”고 한다. 비록 자리가 비어 있어도 기준에 부합되지 않으면 뽑지 않는다는 것이다.

넷플릭스 최고인재책임자(Chief Talent Officer: CTO)로 14년간 일한 패티 맥코드(Patty McCord)는 인재 확보의 중요성을 다음과 같이 역설했다. “회사가 직원에게 해줄 수 있는 최고의 보상은 탁월한 동료와 함께 일하도록 해주는 것이다

그녀는 직원들과의 대화를 통해 이런 사실을 확인했다. 직원 한 명을 잘못 뽑으면 다른 직원의 업무부담이 늘어나고 팀 분위기가 망가지며 성과가 낮아진다. 그렇게 되면 유능한 직원이 낮아진 팀 성과에 불만을 품고 회사를 떠날 수 있다.

기업이 신입사원 한 사람을 채용하는데 40분밖에 투자하지 않는다면, 그 사람의 잘못을 바로잡기 위한 교육은 400시간이 걸린다피터 드러커의 말이다.

특히 고용 유연성이 떨어지는 우리나라의 경우 업무에 적합하지 않은 사람을 채용하면 회사나 직원에게 부담이 될 수 있다. 사우스웨스트항공은 조직에 적합한 사람을 채용하기 위해 많은 노력을 하며 엄격한 선발 절차를 밟는다. 보통 전화 면접, 집단 면접, 세 번의 현업 담당자 면접을 진행한다. 그리고 면접관 전원이 합의해야 최종 선발한다.

태도를 보고 채용하라. 기술은 익히면 된다(Hire for attitude, train for skill)” 디즈니의 채용 정책이다. 업무를 수행하는 기술은 가르칠 수 있다. 그러나 올바른 태도를 갖게 하는 것은 채용부터 시작해야 한다. 기술이나 능력은 교육을 통해 향상시킬 수 있지만, 태도나 성품은 교육으로 바꾸기 어렵기 때문이다.

사우스웨스트항공 창업자 허브 켈러허 회장도 기술은 가르칠 수 있으나 태도는 가르칠 수 없다고 본다. 따라서 직원을 선발할 때 기술보다는 태도, 인성, 가치를 중요하게 본다. 에어비앤비는 지원자가 기술 면접을 통과해도 기업의 핵심가치에 맞지 않으면 적합하지 않다고 본다.

애플 CEO 팀 쿡은 2017년 MIT 졸업식 축사에서 이렇게 말했다. “나는 인간처럼 생각하는 능력을 지닌 컴퓨터나 AI를 걱정하지 않는다. 내가 오히려 더 걱정하는 것은 컴퓨터처럼 생각하는 사람들이다” 기술 혁명을 주도하며 실리콘밸리를 이끄는 테크기업의 CEO도 인간의 성향이나 특성을 나타내는 인성의 중요성을 강조한 것이다.

직원의 적합성을 평가할 때 감성역량도 중요하다. 감성역량이란 자신이나 다른 사람의 감성을 인지하고 이해하며 이를 조절하고 표현할 수 있는 능력이다. 콜만(Coleman)의 연구에 의하면 업무에서의 성공요소로 지능지수(Intelligence Quotient: IQ)는 20%, 감성지수(Emotional Quotient: EQ)가 80%를 차지했다. 게다가 위기상황일수록 감성역량이 높은 직원이 우수한 성과를 보였다. 흥미로운 사실은 개인뿐만 아니라 조직의 감성역량도 성과에 기여하는 것으로 나타났다.

우리는 감성적 능력과 기술적 능력을 51% 대 49%로 갖춘 직원을 원한다” 유명한 레스토랑 사업가 대니 마이어(Danny Meyer)의 말이다. 사우스웨스트항공의 경우 즐겁게 일하는 사람을 고용하며 유머감각도 중요하게 여긴다.
레스토랑 사업가 대니 마이어는 직원의 감성을 중시한다.
레스토랑 사업가 대니 마이어는 직원의 감성을 중시한다.
온라인 신발 쇼핑몰 자포스(Zappos)는 업무 기술을 보는 1차 면접과, 기업문화에 대한 적성 검사인 2차 면접을 통해 직원을 선발한다. 이 두 종류의 면접 중에서 더 중요한 것은 2차 면접이다. 지원자가 아무리 뛰어난 기술을 갖추었더라도, 자포스 문화에 맞지 않다고 판단되면 자포스인이 될 수 없다.

예를 들어 “회사 밖에서 동료와 만난 적이 있나요?”라는 질문에 “아니오”라고 답한 사람은 자포스 핵심가치인 ‘확고한 팀워크와 가족애’를 지닌 인재가 아니다. 그래서 해당 지원자는 회사에 부적합하다는 평가를 받게 된다.

이렇게 까다롭게 직원을 선발하지만, 선발된 직원이 자포스 문화에 적응하지 못하거나 그저 돈 때문에 일하는 것을 대비해 기발한 제도를 도입했다. 신입사원이 교육 중 퇴사를 원하는 경우 ‘퇴사 보너스’를 지급하는 것이다. 적합한 인재를 유치해 함께 기업문화를 만들어 나가겠다는 의지를 극명히 보여준다.

또한, 자포스 문화에 맞는 인재를 확보하기 위해 본사도 샌프란시스코에서 라스베이거스로 이전했다. 서비스에 대한 열정과 자부심을 가진 인재를 유치하겠다는 일념으로 그런 인적자원이 풍부한 곳으로 이전한 것이다.

채용은 건초더미에서 바늘을 찾는 것만큼 어려운 일이다” 애플 창업자 스티브 잡스의 말이다. 기업은 인재를 선발하기 위해 흔히 면접을 실시한다. 그런데 몇 가지 면접 질문으로 지원자의 능력과 성품을 평가하는 것은 생각보다 쉽지 않다. 지원자들이 자신을 과대포장하고 나름 추측해 면접자가 원하는 답을 하는 경향이 있기 때문이다. 경험이 풍부한 면접자들조차 이런 것을 정확하게 평가하지 못한다. 따라서 기업들은 일반적 면접이외에도 다양한 방식을 활용한다. 그 중 몇 가지를 살펴 보자.

첫째, 지원자의 행동을 관찰하는 것이다. 행동은 행동 모의 면접이나 평가 센터(다수의 평가자가 업무 역량을 파악할 수 있는 여러 과제를 이용하여 개인의 역량을 종합적으로 평가하는 기법)를 통해서 직·간접적으로 관찰할 수 있다. 지원자의 말뿐만이 아니라 과거 행동까지 살피는 것이 도움이 된다. 각종 이력, 수상 실적, 추천서의 구체적 내용, 전직 동료들의 평가 등이 단서가 될 수 있다.

평가 센터의 예로 구글은 매년 코드잼(Code Jam)이라는 세계적인 프로그래밍 대회를 개최한다. 복잡한 알고리즘 문제를 제한된 시간에 해결하는 능력을 겨루는 대회로 토너먼트 방식으로 진행된다. 참가자들의 창의적인 문제해결 행동을 관찰하며 뛰어난 인재를 적극적으로 발굴하려는 구글의 의지가 담겨 있다.
구글은 매년 전 세계 사람들이 참여할 수 있는 코드잼이라는 프로그래밍 대회를 개최한다.
구글은 매년 전 세계 사람들이 참여할 수 있는 코드잼이라는 프로그래밍 대회를 개최한다.
둘째, 적성 검사를 활용한다. 적성 검사는 직무와 관련된 지원자의 특성들을 파악하는데 도움이 된다. 적성 검사는 특히 부적절한 지원자를 걸러내는데 유용하다.

셋째, 직무의 실상을 미리 알린다. 지원자가 실제 직무를 정확하게 파악할 수 있게 하는 것이다. 직무를 실제로 체험하며 자신에게 잘 맞는지 판단할 수 있는 기회를 주어야 한다. 한편 지원자들이 실제 직무에 어떻게 반응하는지를 관찰할 수도 있다. 이런 과정에서 일부 지원자들은 그 직무가 자신에게는 잘 맞지 않다고 판단해 입사 지원을 취소할 수 있다.

프랑스 우편서비스 회사 포마포스트(Formapost)는 신입 직원들의 많은 퇴사로 골치를 앓고 있었다. 회사 업무에 차질이 있음은 물론이고 많은 비용을 유발하고 있었다. 고심하던 회사는 지원자들이 업무를 실제로 체험할 수 있는 1주 프로그램을 게임 형식으로 도입했다. 그 결과 신입 직원들의 퇴사를 현격히 줄이는데 성공했다.

넷째, 인공지능을 활용한다. IBM은 인공지능 왓슨을 이용해 수백만 명의 지원자 중에서 회사가 원하는 면접 대상자를 1분 이내 추려낸다. 게다가 인공지능 면접관은 지원자가 페이스북, 트위터, 인스타그램 등 SNS에 남긴 자료를 분석한다. 성격, 친화력, 스타일까지 분석해 직원 채용에 걸리는 시간을 절반 이상 줄였다.

소프트뱅크(Softbank)도 왓슨을 도입해 서류 심사에 드는 시간을 획기적으로 줄이고 로봇 페퍼를 면접관으로 투입했다. 인공지능 면접관은 지원자의 답변만이 아니라 표정, 목소리, 말투 등도 평가한다.

인공지능의 장점은 효율성과 객관성이다. 신속하고 효율적인 의사결정은 시간과 비용을 줄여 준다. 그리고 지원자에게 아무 편견도 갖지 않고 일관성 있는 잣대를 적용하기 때문에 공정성에 대한 논란 여지가 적다. 물론 인공지능이 인성이나 역량을 제대로 평가할 수 있는가에 대해서는 아직 이견이 존재한다. 또 어떤 데이터를 학습시키는가에 따라 인공지능도 편향적인 결과를 가져 올 수 있다.

모든 조직이 인재를 확보하기 위해 치열하게 노력하고 있다. 그렇지만 인재의 의미는 다음과 같이 다양하다.
보통 사람을 모아 놓으면 인재(人在)요.
똑똑한 사람을 모아 놓으면 인재(人材)요.
이를 잘 관리하면 인재(人財)가 되지만,
잘못 관리하면 인재(人災)가 된다.

진지하게 생각해 보자. 우리 조직은 어떤 인재를 뽑고 있나? 나는 어떤 인재일까?
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