티센크루프엘리베이터코리아 노동조합의 상급단체는 전국민주노동조합총연맹 금속노조다. 이 회사 노조는 연례행사처럼 파업을 벌이곤 했다. 지금은 달라졌다. 2014년 투쟁 깃발을 든 게 마지막이었다. 공장 자동화 과정에서 생산직 상당수가 출하 부서 등으로 전환배치됐지만 갈등은 거의 없었다. 다른 금속노조 사업장에선 사측이 자동화나 전환배치를 하려면 노조에 대가를 줘야 한다. 아예 시도조차 못하는 사업장이 대부분이다. 이 회사 노조가 이렇게 ‘말이 통하는’ 조직이 된 건 박양춘 사장의 끊임없는 소통 노력이 큰 역할을 했다는 게 회사 안팎의 평가다.
일러스트=조영남 기자 jopen@hankyung.com 티센크루프는 2012년까지만 해도 현대엘리베이터와 오티스에 이은 ‘만년 3위’ 업체였다. ‘시키는 일이나 하자’는 무력감이 만연했다. 9월 결산법인인 티센크루프의 2010회계연도(2010년 10월~2011년 9월) 실적은 매출 2991억원, 영업이익 50억원으로 3년째 감소세였다.
2012년 4월 취임한 박 사장은 “엘리베이터사업을 나보다 잘 아는 사람은 없다. 회사를 살릴 계획도 준비했다. 믿고 따라달라”며 직원들을 독려했다. “인원 감축은 없다”고도 선언했다. 대규모 구조조정을 우려하던 직원들의 사기가 올라갔다.
결과는 드라마틱했다. 불과 1년 뒤인 2013년 국내 시장 점유율(한국승강기안전공단, 설치 기준) 15.8%로 오티스(13.4%)를 제치고 처음으로 2위에 올랐다. 성장세는 이어졌다. 지난해 점유율은 24.3%로 1위 현대엘리베이터(43.7%)와의 격차를 처음으로 20%포인트 이내로 좁혔다. 2012년 4000여 대에 그쳤던 연간 생산 대수는 지난해 1만2000여 대로 확 뛰었다. 2017회계연도 매출은 7698억원, 영업이익은 648억원을 달성했다. 7년 만에 매출은 2.5배, 영업이익은 13배 늘었다. 외국기업의 날 은탑산업훈장, 기업혁신대상 최우수 최고경영자(CEO)상 등을 수상하며 외부의 인정도 받았다.
박 사장은 이를 놓고 ‘다름 경영’의 결실이라고 설명했다. 그는 “상위 엘리베이터업체들의 품질은 큰 차이가 없기 때문에 제품 설계부터 공정, 마케팅, 영업 등 모든 영역에서 남들과 조금이라도 다른 점이 있어야 시장에서 앞서나갈 수 있다”고 강조했다.
취임 초기 다름 경영의 일환으로 한 것은 모든 승강기에 공기청정기를 장착하는 시도였다. 원가 5000만원짜리 엘리베이터에 공기청정기 옵션을 추가하는 데 100만원 정도 든다. 박 사장은 공정 효율화와 대량 구매를 통해 50만원에 달 수 있도록 했다.
시장에선 금세 반응이 왔다. 엘리베이터는 고가인 데다 한 번 설치하면 20년은 쓰는 제품인 만큼 고객인 건물주도 가격 외 요소를 많이 고려한다. “공기청정기를 50만원에 기본 옵션으로 달아주면 티센크루프 엘리베이터를 설치하겠다”는 고객이 늘었다. 고급 엘리베이터 수요가 티센크루프로 몰리면서 브랜드 이미지도 올라갔다. 영업사원도 적극 뛰기 시작했다. 티센크루프는 최근 서울 삼성동 무역센터(리모델링), 여의도 파크원(신축) 등 랜드마크 빌딩의 엘리베이터를 잇달아 수주하며 고급 브랜드로 자리매김했다.
박 사장은 다름 경영의 아이디어를 주로 엘리베이터업계 밖 사람들을 만나며 얻는다. 그가 수료한 최고경영자과정은 다섯 개에 이른다. 2015년 한국외국기업협회 부회장을 맡은 뒤로는 매달 50~60명씩 만나는 포럼에도 꾸준히 참석하고 있다. 그는 “엘리베이터업계 사람들은 원가 및 효율성 등 공장 중심 생각을 많이 한다”며 “업계 밖 사람들을 많이 만나야 ‘소비자가 무엇을 원할까’ 하는 시장 중심 사고가 가능하다”고 말했다.
박 사장은 직원들에게 ‘뷔페’에서 ‘코스 요리’로의 발상의 전환도 주문했다. 대부분 업체가 ‘고객이 원하는 사양을 다 맞춰준다’는 식의 뷔페식 영업을 하고 있을 때였다. 디자인과 설계, 생산과 재고 관리 등의 비용이 많이 들 수밖에 없었다.
박 사장은 수십 종에 달하던 모델을 10여 종으로 단순화했다. 대신 각 모델의 완성도를 높였다. 버튼 촉감 개선에만 3억원을 투입했다. 공기청정기와 같은 인간공학적 요소를 곳곳에 담았다. 박 사장은 “대당 원가가 오르긴 했지만 품질이 향상된 것에 비할 바가 아니다. 운영 효율성을 높인 덕에 최종 가격은 시장에서 충분히 경쟁력 있는 수준으로 책정할 수 있었다”고 말했다.
생산 효율화의 대표적 사례는 엘리베이터 설계 자동화다. ‘건물에 따라 디자인과 성능이 달라지기 때문에 엘리베이터 설계는 사람이 해야 한다’는 고정관념을 깼다. 현재는 10여 개의 특성만 입력하면 컴퓨터가 엘리베이터 도면을 알아서 설계해준다. 이 도면은 자동으로 공장 내 모든 기계에 뿌려진다. 모델을 단순화한 덕분에 재고 관리도 수월해졌다. 예전엔 어떤 재료가 어디에 들어갈지 예측하기 어려워 한 달치씩 재고를 쌓아뒀다. 현재는 빅데이터 기술을 활용해 생산 3일 전에 입고하는 시스템으로 전환했다.
티센크루프의 연간 엘리베이터 생산량은 세 배 가까이 늘었지만 고용 인원은 7년 전과 비슷한 1100여 명을 유지하고 있다. 승강기안전관리법 개정에 따라 추가 고용이 필요한 서비스매니저는 내년까지 300명 이상 채용할 계획이다.
자동화 작업을 추진하면서 박 사장은 노조와 끊임없이 소통했다. “올해는 얼마 벌었고, 이 중 주주 몫은 얼마, 직원 몫은 얼마 돌아갔다. 불합리하다고 생각되는 부분은 언제든지 얘기하라”며 회사 재무 정보를 있는 그대로 공개했다. 그의 말대로 2012년 취임 이후 직원 평균 연봉을 30% 이상 올려 성장의 과실을 나눴다.
천안공장은 자동화율만 높인 게 아니었다. 네 개 교육장과 여섯 개 토론공간을 갖춘 연수시설에 영화관, 스크린골프장, 사우나까지 있는 복합문화공간인 천안캠퍼스로 변화했다. 천안캠퍼스의 카페는 회사가 운영하며 수익금은 전액 지역사회에 기부한다. 영화관에선 정기적으로 지역 주민을 위한 상영회를 연다.
박 사장은 “2014년 천안캠퍼스 투자를 시작할 때도 노조는 ‘임금이나 더 주지 그런 걸 왜 하냐’는 식으로 딴죽을 걸었다. 직원들을 위한 투자라는 걸 알아줄 때까지 설득할 수밖에 없었다”고 말했다. 생산직을 출하 부문이나 관리직으로 전환하는 과정에서도 소통을 이어갔다. 고용을 보장하는 것은 물론 새 직무에 맞는 재교육도 충분히 하겠다고 약속했다. 회사가 성장하면서 약속을 지키자 노사 간 신뢰도 자연스럽게 올라갔다는 게 그의 설명이다.
■나전칠 엘리베이터…전통 예술로 빌딩의 格을 높이다
티센크루프엘리베이터코리아는 지난 4월 전통예술인 나전칠을 접목한 엘리베이터를 선보였다. 나전칠은 자개를 이용한 장식과 옻칠을 통칭하는 전통 예술 기법이다.
박양춘 티센크루프 사장은 2017년 세종대 경영대 최고경영자과정인 ‘혼창통 경영 아카데미’에서 전용복 장인의 강연을 듣고 이 아이디어를 떠올렸다. 범용화된 엘리베이터에 나전칠을 접목하면 확실한 차별화를 이룰 수 있다고 판단했다. 박 사장이 추구하는 ‘다름 경영’의 대표 사례다.
티센크루프는 전 장인과 함께 지난해 초 천안캠퍼스(공장과 연구소, 문화공간 등을 집적한 복합시설)에 나전칠연구소를 설립했다. 전 장인과 그의 제자들이 입주해 엘리베이터를 위한 나전칠 디자인에 몰두했다.
첫 공개 이후 나전칠 공예 특유의 우아함이 입소문을 타면서 빠른 속도로 수주가 늘어나고 있다. 5층 안팎 소규모 빌딩에는 이미 설치되기 시작했다.
박 사장은 “빌딩 한복판 엘리베이터를 나전칠로 장식하면 건물 분위기가 달라진다”며 “조금 비싸더라도 나전칠 엘리베이터를 달겠다는 문의가 예상을 뛰어넘는 수준으로 들어오고 있다”고 말했다. 티센크루프는 호텔, 대기업 본사, 공관 등의 나전칠 엘리베이터 수요가 지속적으로 늘어날 것으로 예상하고 있다.
박 사장은 “전통 예술을 대중에게 널리 알리면서 전통 공예가들에게 일자리를 제공하는 역할도 하고 있다”며 “나전칠 엘리베이터로 판매량을 늘리고 브랜드 가치를 끌어올려 일석 삼조, 사조의 효과를 내고 있다”고 강조했다.
■박양춘 티센크루프 사장 프로필
△1958년 충북 제천 출생 △1984년 건국대 경영학과 졸업 △1984년 현대중공업 입사 △1987년 LG산전(현 오티스엘리베이터) 입사 △2003년 건국대 경영학석사(MBA) 수료 △2010~2012년 중국 시그마엘리베이터(현 오티스 중국법인) 사장 △2012년 4월~ 티센크루프엘리베이터코리아 사장 △2015년~ 한국외국기업협회 부회장
서희건설은 국내에서 손꼽히는 지역주택조합 아파트 건설업체다. 2008년 지역주택조합 사업에 뛰어들었다. ‘구미 문성 서희스타힐스’ 등 전국 15개 단지를 이 업체가 준공했다. 2012년 2270억원 정도였던 지역주택조합 수주액은 2015년 들어 1조원을 뛰어넘었다. 현재 총 수주액은 약 10조원으로 업계 최대 규모다. 전국 50여 개 이상 단지, 5만여 가구가 지역주택조합 사업을 통해 서희스타힐스 브랜드를 걸고 새로 공급될 전망이다.지역주택조합 사업은 무주택자 또는 전용면적 85㎡ 이하 1주택 소유자들이 스스로 토지를 매입해 아파트를 짓는 방식이다. 건축자금 조달, 마케팅 등에 드는 비용을 줄일 수 있어 주변 시세보다 저렴한 가격에 새집을 마련할 수 있는 게 특징이다.하지만 일반 도급사업에 비해 불확실성이 크고 사업 규모도 작은 편이어서 크게 주목받지는 못하고 있다. 조합 설립을 위해선 예정 건립 가구 수의 50% 이상을 조합원으로 모아야 한다. 또 전체 토지의 80% 이상을 확보해야 하는 등 사업 추진 요건이 까다롭다. 토지 매입이 지연될수록 조합원의 비용 부담도 눈덩이처럼 느는 구조여서 아파트 준공 후에도 추가 분담금이 생겨 문제가 된 사례가 많다.서희건설은 이 같은 문제를 사전 차단하면서 지역주택조합 수주 1인자로 올라섰다. 토지를 모두 확보한 뒤 조합원 모집에 나서 추가 분담금 발생과 사업 지연 문제를 최소화했다. 조합원으로부터 십시일반 걷은 사업 자금은 이 업체가 직접 관리한다. 자금 운용의 투명성과 효율성을 확보하기 위해서다. 이 업체 관계자는 “화성시청역 주변에서 유례가 없는 약 3000가구 대단지를 착공했다”며 “풍부한 사업 경험을 바탕으로 지역주택조합 사업을 선도해 나갈 것”이라고 밝혔다.민경진 기자 min@hankyung.com
포항제철(현 포스코) 총무과의 이봉관 신입사원은 깐깐했다. 1970년대엔 사내에 옛 직장의 관행을 고집하는 경력자가 많았다. 공문서 양식도 올리는 사람마다 제멋대로였다. 이봉관 사원은 회사 양식과 맞지 않는 서식은 번번이 퇴짜를 놨다. 어느 날 현장 과장이 기안지를 하나 들고 왔다. 박태준 당시 사장의 결재까지 받은 문서였다. 서식을 훑어본 그는 ‘규정에 맞게 다시 제출하라’고 요구했다. 현장 과장은 ‘내용이 중요한데, 왜 자잘한 걸로 귀찮게 구느냐’며 쏘아붙였다. 실랑이 끝에 이봉관 사원은 기안지를 볼펜으로 좍 그어버렸다. 동료들에게 꽤나 미운털이 박혔던 그는 훗날 매출 1조5000억원에 이르는 서희그룹을 일궈낸다.“남들에겐 고집불통으로 보였을 테지만, 규정은 지키라고 있는 것이라고 생각했습니다. 그건 지금도 마찬가지입니다. 원칙에 충실할 때 융통성도 나오는 법입니다.”이봉관 회장의 꿈은 소박했다. 안정된 직장에서 정년까지 마치는 게 목표였다. 이른바 ‘범생이’ 기질도 강했다. 모태신앙인으로서 기독교 교리에 어긋나는 행동은 일절 하지 않았다. 산나물로 배를 채우던 어린 시절에도 친구들의 수박 서리를 말리던 그였다. 은근히 겁이 많아 모험을 즐기는 성격도 아니었다. 부도 위험이 상존하는 사업은 그의 적성과 거리가 멀었다. 운송부 해운과로 옮기면서 결혼을 하고 아이도 낳았다. 소박한 꿈이 조금씩 이뤄지는 듯했다. 그랬던 그가 입사 10여 년 만에 돌연 사업가의 길을 걷기 시작했다.“한번은 사업하는 친구를 찾아갔는데 갑자기 부럽다는 생각이 들었어요. 열심히 자기 일을 하는 모습에 매력을 느꼈다고나 할까. 정년까지 가자는 마음이 한순간에 바뀌어버렸습니다.”사업에 뛰어들기로 했지만 막상 사표를 내려니 불안했다. 고민 끝에 내린 결론은 ‘망하지 않는 사업’을 하자는 것이었다. 운송부 경험을 살린 물류 사업이 제격이다 싶었다. 마침 포스코가 광양제철소를 지을 때였다. 철강을 실어나르는 육상 운송이라면 안정적인 사업 구도였다. 원칙에 충실했던 그를 평소 눈여겨보던 박태준 회장도 힘을 보태줬다. 1983년 서희건설의 모태인 유성티엔에스가 출범했다.운송업에서 그럭저럭 자리를 잡을 무렵 지인이 건설업을 제안했다. 1994년 건설업 면허제 규정이 완화됐을 때였다. 이 회장은 손사래를 쳤다. 아파트를 지으려면 막대한 돈을 빌려야 하고, 때론 과감히 베팅해야 하는데 체질적으로 맞지 않는다고 생각했다. 그러나 ‘면허만 있으면 밥을 먹고 산다’는 말이 회자될 때였다. 마음을 고쳐먹었다. 다만 이 회장은 돈을 빌리지 않고 공사할 수 있는 건설업을 목표로 삼았다. 회사 이름은 서희건설. 세 딸의 돌림자 ‘희(熙)’와 숫자 3의 경상도 사투리 ‘서이’를 합친 말이다.서희건설은 병원, 학교, 교회 등 이윤은 박하지만 당장 수금이 가능한 분야를 공략했다. 당시 청구, 건영, 우방을 비롯해 대부분의 건설사가 아파트 사업으로 엄청난 성공을 거두고 있었지만 눈길을 돌리지 않았다.“경험이 없는 회사가 돈을 빌려 사업을 벌이는 건 무리였습니다. 돈을 받는 공사를 해야겠다고 생각했습니다. 적게 벌더라도 망하지 않고 오래가는 건설업을 추구한 것이죠.”그의 말처럼 ‘주님의 축복’이었을까. 서희건설은 운도 꽤 따랐다. 교회 건설시장에 진출한 지 얼마 지나지 않아 수협에서 교회에 대출을 해주기 시작했다. 훨씬 안정적으로 공사 대금을 받을 수 있었다. 교회 건설시장의 호황이 끝나갈 무렵 병원에 눈을 돌렸다. 충남 서산에서 첫 실적을 쌓은 서희건설은 2007년 공사비만 1800억원에 이르는 1000병상 규모의 부산 해운대백병원 공사 입찰에 뛰어들었다. 도급순위 65위에 불과했던 서희건설의 맞상대는 업계 수위의 대형 건설회사. 다윗과 골리앗의 싸움이었다.서희건설은 BTL(임대형 민간투자사업) 방식을 활용해 취득세를 300억원 이상 절감하는 묘안을 짜냈다. 그러나 브랜드가 열세였던 터라 수주를 장담하기 어려웠다. 이 회장은 당시 백병원 이사장인 백낙환 씨를 찾아갔다. “박태준 회장의 정신을 이어받아 포항제철 못지않은 병원을 건설하겠다”고 호소했다. 백 이사장은 “그 양반 밑에서 교육받았으니 믿을 만하다”며 공사를 맡겼다. 서희건설은 이후 가천대 길병원 암센터, 연세대 원주세브란스기독병원 등을 수주하며 병원 공사의 강자로 발돋움했다. 이윤이 박하고 사업장 관리가 어려운 지역주택사업에 뛰어든 것도 이 회장의 취향과 맞아떨어진 면이 크다.리스크가 작은 사업으로 꾸준히 이익을 내려면 부단히 틈새 상품을 개척해야 한다. 그런 면에서 서희건설은 ‘개미 같은 회사’다. 서희건설 특유의 캐릭터는 부지런히 손발을 놀려야 끼니를 이을 수 있었던 이 회장의 성장 과정과도 닮아 있다.경북 영천에서 자란 이 회장의 어린 시절은 ‘광야 40년’에 버금가는 고통스러운 시기였다. 이 회장이 태어난 곳은 평양이다. 해방 후 격변기는 그의 운명을 모질게 바꿔놨다. 신앙의 자유를 찾아 가족이 월남하던 중 부친과 소식이 끊겼다. 홀어머니 밑에서 그는 학교도 다니지 못하고 고사리 손으로 남의 집 농사를 지었다. 새벽 6시부터 자갈 통을 짊어지는 공사판 막노동 일도 감수해야 했다. 4학년 나이가 됐을 무렵에야 어머니가 그의 손을 붙잡고 학교로 갔다. 어머니 꿈에 부친이 나타나 “봉관이 공부 잘 시키고 있느냐?”고 물은 다음날이었다.“늦깎이였으니 수업을 제대로 따라갈 수가 없었습니다. 선생님이 3×3을 묻는데 ‘삼삼하다’고 답했을 정도니. 놀림도 많이 받았습니다.”머리가 총명했던 그는 입학 1년이 채 안 돼 우등상을 받았다. 형편이 어려웠지만 선교사의 도움으로 대학까지 마칠 수 있었다. 사업가로 성공한 그가 소년소녀 가장을 돕고 있는 이유다.이 회장은 직원들의 도움이 없었다면 자신이 성공하기 어려웠을 것이라고 말한다. 고비마다 아이디어와 돌파구를 찾아내준 덕에 여기까지 올 수 있었다는 것이다. 기록도 중요하게 여긴다. ‘적는 자만이 살아남는다’는 ‘적자생존’이란 말은 그의 경영 모토 중 하나다. 그가 꼽는 또 하나의 성공 비결은 ‘손해’. 항상 이익을 양보하는 느낌으로 거래한다는 의미다. 10의 이익을 기대할 수 있다면 절반 이하에 만족한다.“따지고 보면 모든 비즈니스는 동업입니다. 협력업체는 물론이고 제 직원들도 저하고 동업 관계입니다. 사실 경영자로서 전 능력이나 판단력이 부족합니다. 그러니 제가 조금 더 손해를 봐야 좋은 인재들이 붙어 있지 않겠어요. 하하.”■이봉관 서희그룹 회장 프로필△1945년 평양 출생△1966년 경북 문화고 졸업△1970년 경희대 경영대학 졸업, 포항종합제철(현 포스코) 입사△1983년 유성티엔에스 설립△1994년 서희건설 설립△2019년~ 서희그룹 회장, 유성티엔에스 대표이사이정선 기자 leeway@hankyung.com
명노현 LS전선 사장은 공대 출신이 ‘주류’인 LS전선에서 무역학과 출신으로 최고경영자(CEO)에 올랐다. 기술·영업 라인에서 주로 CEO를 배출해온 관행을 깨고 ‘재무통’인 그가 이 자리에 오른 것은 이례적인 일이었다.그는 입사 초창기인 사원, 대리 시절부터 ‘회사를 사랑하는 남자’로 유명했다. 1987년 LS전선에 입사한 뒤 30년간 휴가를 제대로 간 적이 없다. 2008년 회사에서 9일간 히말라야 안나푸르나 트레킹을 보내준 것이 결혼 후 20년 만의 첫 부부 여행이었을 정도다. 재무와 기획에서 각각 10년간 근무한 뒤 임원을 단 그는 최고재무책임자(CFO) 출신으로는 드물게 사업적인 감각까지 겸비했다는 평가를 받는다. 그 자신도 ‘주류’는 아니었던 만큼 직원들에게 늘 “꿈을 갖는다면 누구든 CEO가 될 수 있다”고 강조한다.직원들과 소통하는 것도 좋아한다. 올해 초에는 직원들이 ‘돌직구 질문’을 던지면 명 사장이 답하는 ‘CEO 톡톡(talk talk) 소통 간담회’를 직접 기획했다. 이 자리에서 명 사장은 “일반적으로 불황 때 투자를 줄이는데, 저는 반대로 투자를 늘려 호황기를 대비해야 한다고 생각한다”고 경영 철학을 공유했다.‘대표이사 희망편지’를 통해 사내 직원들에게 깜짝 편지를 보내기도 했다. 대내외 사정으로 어려움을 겪는 사업부가 대상이었다. LS홍치전선의 한 관계자는 “회사가 매년 적자에 허덕일 때 기프트카드와 함께 사장님으로부터 ‘깜짝 편지’를 받았다”며 “‘당장 실적이 좋지 않지만, 노력하는 만큼 실적은 좋아질 테니 함께 힘내자’는 문구가 아직도 기억에 남는다”고 말했다.고재연 기자 yeon@hankyung.com
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