엔지니어에 가까운 경영인
실패는 성공으로 가는 '빅데이터'
올 매출 5000억 바라보는 강소기업
초등학교 미술시간이었다. 쟁반에 놓인 사과와 종이컵을 그리라는 과제가 주어졌다. 모두 네모난 쟁반과 움푹 팬 사과, 사다리꼴 모양 종이컵을 그렸다. 한 학생은 친구들과 달리 컴퍼스를 꺼내 도화지에 크고 작은 동그라미를 차례로 그렸다. “이 도화지가 쟁반이고 작은 원이 물컵, 큰 원이 사과예요. 위에서 내려다보면 이렇게 보여요.”
장상욱 JNT그룹 회장(60)의 일화다. 당시 교사에게 엄청 꾸중을 들었다고 한다. 하지만 초등학교 때부터 남들과 다른 방식으로 사물을 보고, 발상을 전환하는 결단은 그의 트레이드마크가 됐다. 회사를 설립한 뒤에도 늘 새로운 각도에서 현상을 바라보고 문제 해결에 나섰다.
JNT그룹은 1986년 모회사인 진우엔지니어링(자동화 설비업체)이 설립된 이후 30여 년 만에 매출 5000억원을 바라보는 중견그룹으로 성장했다. 장 회장은 실패를 두려워하지 않는 도전정신과 차별화된 기술 개발 노력 등을 성공 비결로 꼽았다.
일러스트=조영남 기자 jopen@hankyung.com ‘최고 엔지니어’ 꿈꾸던 공고생
장 회장은 1959년 경북 울진에서 3남1녀 중 셋째로 태어났다. 해마다 봄철이면 보릿고개를 근근이 넘겨야 하는 힘든 시절을 보냈다. 잘 먹는 게 가장 중요했다. 대부분 또래가 농업고에 진학했다. 장 회장은 우연한 계기에 공업고로 방향을 틀었다. 중학교 때 제도(기계 건축물 공작물 등의 도면을 제작하는 교육 과목) 교사가 설계 등에 뛰어난 소질을 보인 그에게 공고 진학을 권유한 것이다.
최상위권이 입학하는 부산기계공고에 합격했다. 적성에 맞고 성적도 좋아 대기업 장학금도 꽤 넉넉하게 받았다. 졸업 후 장학금을 준 기업에 취업했다. ‘최고 엔지니어가 되겠다’는 목표는 고졸 출신이란 학력의 벽에 막혔다. 1년 반 만에 회사를 박차고 나왔다. 평소 읽고 싶던 책들을 한아름 챙겨 부산에 있는 절에 들어갔다. 5년 가까이 은둔생활을 했다.
가족의 걱정에 산에서 내려왔다. 마침 삼성전기에서 대졸 사원을 뽑았다. 필기시험 성적이 좋아 고졸이지만 특채로 입사했다. 설계자격증을 보유한 덕분이었다. 특채로 입사할 수 있었던 비결에 대해 그는 “절에서 보낸 5년이 헛되지는 않았던 모양”이라며 웃었다.
기계설비 ‘마니아’에서 창업으로
아버지가 운영한 정미소를 보고 자라서인지 유년시절부터 기계에 대한 관심이 남달랐다. 곡식을 계량하고 알곡과 껍질을 자동으로 분리해 포장에 이르는 자동화 기계설비는 소년의 호기심을 자극했다. 작동하는 기계를 보면 뜯어보고 직접 설계해보곤 했다.
1980년대는 국내 기업들이 앞다퉈 공장에 자동화 설비를 도입하던 때였다. 장 회장은 남을 따라 하는 걸 싫어했다. 자신만의 관점으로 현상을 바라보고 행동으로 옮겼다. 한번 꽂히면 끝까지 해내고야 마는 외골수 성격도 발동했다. 다른 직원이 한 달에 자동화 기계 한두 대를 제작할 때 그는 일곱 대를 만들어도 힘들지 않았다고 회고했다.
모든 기계를 섭렵하니 자신감이 생겼다. 사업을 해도 성공할 수 있다는 확신이 섰다. 1986년 사표를 내고 진우엔지니어링을 설립했다. 생산설비도 직접 제작했다. 계열사가 늘어도 설비를 꼼꼼히 챙기는 건 항상 그의 몫이었다. 기계 설비에 대한 그의 애착을 두고 지인들은 ‘기계 신(神)’이란 별명을 붙여줬다. 장 회장은 입체 공간에서 공정이 이뤄지는 과정을 연상하고 형상화하는 능력이 뛰어나다고 자평한다. 혼자 머릿속으로 공정을 연상하면서 문제를 해결하고 더 나은 설비를 개발하는 데 많은 시간을 보낸 덕분이다. 그는 “내 손을 거치지 않은 계열사 생산설비는 없다”며 “하얀 도화지에 제조 라인을 그리고 공정에 맞는 설비들을 설계해 채울 때가 가장 행복하다”고 말했다.
“실패는 기술 축적의 빅데이터”
장 회장은 술을 전혀 못 마신다. 그런 그가 중견기업을 일굴 수 있었던 것은 실패에 대한 관용과 기술 개발을 향한 남다른 집념 때문이다. 그는 스스로를 ‘사업가’라기보다 ‘엔지니어에 가까운 경영자’라고 입버릇처럼 말한다.
장 회장이 고집스럽게 지키는 경영 원칙이 ‘실패한 직원을 문책하지 않는다’이다. 수소자동차용 부품 개발도 무수한 시행착오를 거쳤다. 2000년대 들어 세계가 수소에너지에 주목하면서 국내 대기업들이 연구개발에 뛰어들었다. 10년이 지나도 시장이 열리지 않자 대기업들은 투자를 중단했다. 하지만 장 회장은 직원들에게 언젠가는 될 것이라는 확신을 심어주며 독려했다. 직원들의 시도가 번번이 실패해도 단 한번도 질책하지 않았다. 10년 동안 수소차 엔진에 들어가는 기체확산층(GDL) 소재 개발에 투자를 집중했다. 결국 성공해냈다. GDL은 공기를 연료전지에 고르게 확산시켜주는 장치(분리막)로 해외에서는 독일과 일본 업체만 원천기술을 갖고 있다.
그는 “실패는 굉장한 빅데이터”라며 “한 번에 성공한 사람은 한 가지 성공한 기술만 알지만 실패한 사람은 수많은 시행착오를 거치면서 자신만의 기술과 경험을 체득한다”고 설명했다. 이어 “무수한 실패 경험으로 축적한 기술 노하우가 JNT그룹의 자산”이라고 강조했다.
스마트폰·수소차시장은 새로운 성장동력
길을 가다가도 생소한 용어를 접하면 바로 스마트폰을 켜고 확인하는 게 장 회장의 오랜 습관이다. 그는 “미래 산업의 발전 방향을 정확하게 예측하고 선점하기 위해선 뒤처져선 안 된다”고 했다. JNT그룹의 사시를 ‘미래산업의 주역이 되자’로 정한 것도 같은 맥락에서다.
자동화 설비 기술을 기반으로 사업을 시작했지만 계속 새로운 도전에 나서고 있다. 스마트폰이 대세로 자리 잡으면서 모바일용 부품회사(JNTC)를 세워 필름처럼 구부러지는 커버글라스를 국산화했다. JNTG가 수소차용 부품 개발에 뛰어든 것도 시장 트렌드를 주도하기 위한 노력의 일환이다.
초창기 자동화 설비 사업은 고객사 요구에 따라 매출이 좌우됐다. 회사가 지속가능한 성장을 위해선 예측 가능한 사업과 아이템 발굴이 전제돼야 한다. 장 회장은 “다행히 설비·기계·공정을 아우르는 엔지니어링 지식을 쌓아 모바일, 2차전지, 반도체, OLED(유기발광다이오드) 등 첨단 산업에 진출할 수 있었다”며 “이제는 성장성이 큰 아이템을 찾아 길목을 지키는 수준으로 발전했다”고 평가했다.
■장상욱 회장은…
◇1959년 경북 울진 출생 ◇1978년 부산기계공고 졸업 ◇1983년 삼성전기 연구원 ◇1986년 진우엔지니어링 설립 ◇1992년 진우엔지니어링 법인 전환 ◇1999년 JNTC 설립 ◇2010년 JNTS 설립 ◇2011년 JNTG 설립 ◇2015년 JNTC 베트남법인 설립 ◇2019년 하반기 JNTC 코스닥 상장(예정)
장상욱 JNT그룹 회장(사진)의 보물 1호는 연구노트다. 회사를 운영하면서 작성한 연구노트는 50여 권에 달한다. 권당 A4용지 200장은 족히 되는 분량이다. 30여 년간의 고민이 고스란히 담겨 있다. 이 노트에 과거는 물론 현재와 미래 기술에 대한 아이템별 핵심 공정과 설비 노하우, 개선 방법 등을 빼곡히 메모했다. 틈만 나면 새로운 기술을 상상하고 기록한다. 현장을 다녀온 뒤에도 문제점과 개선점을 일목요연하게 정리한다. 장 회장은 올초 임직원에게 ‘2025년 매출 2조원’이라는 JNT그룹의 청사진을 제시했다. 목표 달성 때까지 그의 연구노트는 계속 늘어날 것이라고 했다.장 회장은 환갑의 나이에도 수학 문제 푸는 것을 좋아한다. 논리적으로 추론해 해답을 알아내는 과정을 즐긴다. 그는 “어려운 문제를 푸는 것만큼 정신 건강에 도움이 되는 건 많지 않다”며 웃었다.JNT그룹은 일반인에겐 다소 낯설다. 계열사들은 전기·전자산업에 적용되는 부품과 소재를 생산해 대기업에 공급한다. 지난해 기준 그룹 매출은 약 3500억원이고 올해 목표는 5000억원으로 잡았다.JNT그룹의 모태는 장 회장이 1986년 설립한 진우엔지니어링이다. 1990년대 중반까지 반도체, 전기·전자, 디스플레이 등 주요 산업에서 자동화 제조설비 수요가 급증해 각종 기계설비, 공정, 플랜트 단위 설계, 제조 등을 해 왔다.1999년 설립된 JNTC(옛 협진공업)는 휴대폰에 들어가는 커넥터(전자 연결 부품)와 스마트폰 및 자동차용 곡면 커버글라스 전문기업이다. 5세대(5G) 이동통신 시대에 통신 속도와 대량의 데이터 전송을 위해 스마트폰 측면 버튼을 없앤 곡면 커버글라스를 세계 처음으로 출시했다. JNTC 베트남생산법인은 글로벌 업체의 수요에 대응하기 위해 이달 하순 공장을 추가로 준공, 월 500만 개 이상의 스마트폰용 곡면 커버글라스를 생산할 수 있게 된다. JNTC는 하반기 코스닥시장 상장을 추진하고 있다.2011년 JNTC에서 분사한 JNTG는 수소경제 시대를 겨냥, 녹색에너지 소재 개발에 주력하고 있다. 또 스마트폰용 데코레이션 필름, 카메라 윈도, 고경도 윈도 모듈 생산을 전문으로 하는 JNTS, 전자부품 도금 전문기업 코메트 등이 있다.김진수 기자 true@hankyung.com
1993년 처음 히말라야에 올랐다. 청계천 시장 골목에 마련한 6.6㎡짜리 등산장비 가게가 망하기 직전이었다. 1991년 정부가 산에서 취사, 야영을 금지한 타격이 컸다. 절벽 끝이었다. 복잡한 생각을 정리하려고 히말라야를 찾았다. 1970년대 후반부터 히말라야 원정대를 후원했지만 직접 히말라야를 등반한 건 그때가 처음이었다.엄홍길 대장과 함께 팀을 꾸려 초오유(해발 8201m), 시샤팡마(8027m)에 올랐다. 숨이 턱턱 막히고 메스껍고 이게 고산병이구나 싶었다.히말라야에서 돌아와 해법을 찾기 시작했다. 야영 금지조치가 해제되기만 기다릴 순 없었다. 업종을 바꾸기도 싫었다. 선택은 하나였다. 등산용품 일변도에서 의류 비중을 확 늘리기로 결정했다. 투박했던 등산복을 알록달록하게 디자인해 패션 등산복 시장을 개척했다. 아웃도어라는 용어도 생소한 시절이었다. 토종 아웃도어 브랜드 블랙야크를 연매출 3900억원대(2018년 기준) 브랜드로 키운 강태선 회장 얘기다.히말라야 오르며 인생 배워강 회장은 일흔이 된 올해에도 히말라야를 찾았다. 이번엔 다른 목적이었다. 히말라야 일대에 버려진 쓰레기를 주워오기 위해서였다. 산을 오르기도 힘든데, 쓰레기까지 줍는 건 두 배 이상 체력이 소모되는 일이었다. 김미곤 대장, 셰르파(산악인의 등반을 돕는 사람), 대리점주 등과 함께 네팔 카트만두에서 5400m 지점 베이스캠프까지 오르며 총 300㎏의 쓰레기를 회수했다. 앞으로 10년을 목표로 ‘클린 히말라야 트레킹’을 떠날 계획이다. 누구도 시키지 않았지만 누군가 해야 할 일이라고 생각했다.스스로를 산악인이라고 칭하는 그는 히말라야를 수십 번 다녀오면서 그때마다 위기를 기회로 바꿨다. 등산용품 업체 동진사가 망할 위기에 처했던 1993년 히말라야에 다녀온 뒤 의류로 사업을 확장했다. 1997년엔 안나푸르나(8091m)와 칸첸중가(8586m)에서 네팔인 셰르파가 숨지는 사고를 겪기도 했다. 인간의 나약함과 삶의 고귀함을 뼈저리게 느꼈다.돌아오자마자 외환위기가 닥쳤다. 위기는 기회였다. 실직자들이 산을 찾았고 여성도 등산을 즐기기 시작했다. 예쁜 등산복을 찾는 수요가 늘어나면서 일찌감치 의류에 투자한 블랙야크는 급성장했다. 강 회장은 “높고 낮은 고개를 오르내리며 열정을 쏟다 보면 끝내 정상에 오르는데, 사업도 비슷한 게 많다”며 “인생이나 고산 등반, 기업 경영이 모두 일맥상통한다”고 말했다.“체력 안배하듯 잘될 때 위기 대비해야”“위기는 호황에 오고 기회는 불황에 온다.” 강 회장이 수십 년간 산을 타고 회사를 운영하면서 깨달은 교훈이다.이번 히말라야를 다녀온 뒤엔 극복과 회복이 중요하다는 걸 새삼 느끼게 됐다고 한다. 누구든 3000m 이상 오르면 산소 부족을 느끼는데 그 고비를 잘 넘겨야 한다는 얘기다.강 회장은 “어지러우면 쉬고 자신의 페이스에 따라 회복하기 위해 노력해야 한다”며 “입맛이 없어도 음식을 먹고, 체력을 보충하면서 내려올 때 쓸 에너지를 보충하는 건 생존과 직결돼 있다”고 말했다. 그는 “올라갈 때 체력의 60%를, 내려올 때 40%를 써야 하는데 보통 오를 때 80%를 써버리니 내려올 때 사고가 나는 것”이라며 “체력 안배가 중요하듯 기업 경영에서도 잘될 때 위기를 생각해야 한다”고 말했다.강 회장은 근시안적 사고보다는 근본적 문제 해결에 중점을 둬야 한다고 믿는다. 2013년 국내 아웃도어업계가 정점을 찍은 뒤 계속 내리막길을 걷고 있지만 그는 단기적인 매출 확대를 꾀하지 않는다. 대신 과거엔 그냥 제품만 잘 생산해 팔면 되는 시절이었지만 지금은 기업의 경영철학, 브랜드 가치를 중시하는 소비자가 많다는 데 주목했다. 2014년 미국 캐주얼 브랜드 ‘나우’를 인수하면서 그의 이런 생각은 더 확고해졌다. 지속가능성을 추구하는 나우는 제조공정에서 환경오염을 최소화하는 등 공정무역을 중시하는 브랜드다. 오랜 시간이 흘러도 살아남을 수 있는 브랜드, 소비자가 진심으로 이해하고 좋아하는 회사가 되려면 ‘지속가능성’ ‘친환경 브랜드’ ‘경험 공유’ 등과 같은 가치에 집중해야 한다고 판단했다.친환경·지속가능 경영에 초점올해 초 나우는 서울 압구정동에 나우하우스를 열었다. 제품을 파는 매장이 아니라 아티스트 전시회를 여는 체험형 공간으로 꾸민 것도 강 회장의 이런 경영철학이 반영된 결과다. 전시, 공연, 플리마켓 등을 여는 문화공간을 조성하자 젊은 층이 드나들기 시작했다.나우는 지금까지의 국내 패션 브랜드와 다른 길을 가고 있다. 지속가능성을 추구하는 도시를 선정해 깊이 분석하는 ‘나우매거진’을 발행하고, 업사이클링 작품을 나우하우스에 전시하기도 한다.블랙야크는 다음달엔 스위스 체르마트에 숙박시설 ‘야크하우스’도 연다. 젊은이들이 이곳에서 묵으면서 블랙야크 제품을 무료로 빌려 다양한 야외활동을 즐기게 하려는 취지다.강 회장은 “요즘 우리 회사에 입사하려는 젊은 친구들은 ‘좋은 일을 많이 하는 기업이어서 지원했다’ ‘배울 게 많다’고 하더라”며 “장사하는 기업보다 사회에 환원하는 기업을 추구해나가고 싶다”고 말했다.2016년부터 중국 쿠부치 사막에 나무를 심는 ‘생태원 조성 프로젝트’에 투자하는 게 대표적 예다. 또 네팔에 학교를 세우고, 국내에선 클린 마운틴 365캠페인을 여는 등 다양한 사회공헌 활동을 벌이고 있다.강 회장은 올해 제2대 한국아웃도어스포츠산업협회장에 취임했다. 그는 “위기에 처한 국내 아웃도어, 스포츠 업체들을 해외에 진출시키는 게 목표”라고 했다. 혁신적 신제품을 개발하고 해외 박람회에 출품하는 등 상생할 방안을 고심하고 있다.그의 경영철학인 ‘호시우행(虎視牛行: 호랑이처럼 예리하게 보되 소처럼 신중하게 행동한다)’을 협회 운영에도 적용하겠다고 했다. 강 회장은 “내 비전은 한국 아웃도어 브랜드를 세계 산악인이 가장 좋아하는 브랜드로 키우는 것”이라며 “이를 위해 블랙야크가 해야 할 일을 꾸준히 해나가겠다”고 강조했다.■강태선 회장 프로필△1949년 제주도 출생△1968년 제주 오현고 졸업△2007년 제주국제대 경영학과△2009년 동국대 경영학 석사△2017년 서울과학종합대학원대 경영학 박사△1973년 동진사 설립△1978년 몽블랑 등정△1994~2009년 대한산악연맹 부회장△1995년 블랙야크 론칭△2013년 강태선나눔재단 및 장학재단 이사장△2014년 미국 브랜드 나우 인수△2019년 제2대 한국아웃도어스포츠산업협회장■"미래 산악인 키우자" 북한산 앞자락에 어린이 등산교실 열어“아이들이 갈 데가 없어요. 실내에만 있으면 건강을 해칠 수밖에 없죠. 산을 타면서 배포를 키우고 멀리, 높게 보는 눈도 갖게 해야 합니다.”강태선 블랙야크 회장은 지난 4월 말 서울 우이동에 BAC센터를 열었다. 산악인뿐 아니라 야외활동을 즐기는 젊은 층, 어린이를 끌어모으고 싶다고 했다. 7세 이상 아이들이 쉽게 배울 수 있는 낮은 높이의 실내 암벽장부터 전문가가 이용할 수 있는 성인용 클라이밍 시설도 갖췄다. 강 회장은 “청소년이 자연 속에서 놀아야 도전정신도 키우고 몸도 정신도 건강해진다”며 “요즘 부모들은 위험하다고 집안에서만 키우는데 시야를 좁게 만들면 안 된다”고 말했다.BAC센터를 우이동에 연 이유와 관련해 강 회장은 “한국 1세대 산악인들이 즐겨 찾던 곳이 북한산 인수봉”이라고 설명했다. 그는 “한국에서 산악회가 시작된 게 1945년 9월이니까 해방과 역사를 같이한다”며 “산악회의 상징과도 같은 인수봉을 젊은이와 청소년이 찾아오는 숨쉬는 자연공간으로 조성해야 한다”고 덧붙였다. BAC센터에서는 소외계층과 지역 아동 등을 위한 무료 교육 프로그램을 운영할 예정이다. 우이동과 북한산을 연계한 문화역사 자연탐방 프로그램, 심폐소생 등 생활체육 프로그램 등도 기획하고 있다.강 회장은 “해외에 나가보면 한국 젊은이들은 말을 잘 하지 않는다”며 “말을 할 줄 몰라서가 아니라 그만큼 배포가 없는 것”이라고 안타까워했다. 자연을 벗 삼아 뛰어노는 외국 아이들이 자연스럽게 배짱을 키우고 도전정신을 갖추는 것과 비교된다는 얘기다. 그는 “아이들이 모험심을 기를 수 있는 저렴한 강습 프로그램과 함께 엄마들이 쉴 수 있는 카페도 들여놨다”며 “단순히 제품을 파는 상업적 목적의 공간이 아니라 멀리 보고 미래의 산악인을 키우는 데 투자하려는 것”이라고 강조했다.민지혜 기자 spop@hankyung.com
이석준 우미건설 사장(56)은 주택업계에서 보기 드물게 엘리트 코스를 밟았다. 광주에서 자란 그는 자타가 공인하는 수재였다. 초등학교, 중학교, 고등학교 수석 졸업을 놓친 적이 없다. 초등학교 2학년 때는 어머니가 큰맘 먹고 사준 백과사전을 첫 장부터 끝까지 독파했을 정도로 지적 호기심이 강했다. 서울대 전자공학과(83학번)를 졸업한 뒤엔 LG산전(현 LS산전) 연구원에서 4년간 연구원 생활을 했다.이런 성장 배경에 걸맞게 그의 경영 스타일은 최첨단을 달린다. 급변하는 주택시장 상황에 발빠르게 대처하기 위해 빅데이터 분석을 많이 활용한다. 선진국 부동산회사처럼 자산을 보유·운영하면서 수익을 내고 있다. 분양 차익에만 의존하는 대다수 건설사와는 대조적이다. 프롭테크(prop tech) 분야에도 적극 투자하고 있다. 프롭테크는 부동산(property)과 기술(technology)을 결합한 용어로, 정보기술을 결합한 부동산 서비스산업을 말한다.지적 호기심 넘치는 독서광우미건설은 단독주택 등을 짓던 광주의 무명업체 였다. 창업주는 이석준 사장의 부친 이광래 회장이다. 1980년대 후반부터 아파트 개발에 뛰어들면서 부쩍 덩치가 커진 우미건설은 새 인재가 절실했다. 그런 이광래 회장에게 똑똑한 아들의 존재는 각별했다. 인생의 진로가 바뀔 수도 있는 이 회장의 호출에 이석준 사장은 별 생각 없이 응했다.“건설업체에 대한 관심은 전혀 없었습니다. 전공이나 경력도 달랐으니까요. 원래 유학을 꿈꾸고 있었는데 학비를 지원해달라고 할 명분을 얻을 생각에 2~3년만 회사에서 일하기로 했습니다.”LG산전 연구원 시절 이 사장은 요즘으로 치면 스타트업(신생 벤처기업) 창업을 염두에 두고 있었다. 수입 부품 소재를 국산화해 가격경쟁력을 무기로 다른 나라로 역수출하는 모델을 구상했다. 유학을 준비했던 것도 네트워크를 갖추는 데 도움이 될 것이란 계산에서였다. 일단 우미건설에서 경영이나 인사관리, 회계 등의 업무를 배우는 것도 도움이 될 것으로 생각했다.우미건설 기획실장으로 입사한 지 1년이 채 지나지 않았을 무렵, 그는 문득 건설업이 ‘천직’이라는 걸 깨달았다. “어렸을 때부터 한 번 가본 곳은 잊지 않을 정도로 3차원적인 공간 지각에 예민했어요. 입지 여건과 금융 환경, 트렌드 변화 등에 맞게 최적의 솔루션을 찾아내 상품을 기획하는 것도 흥미로웠습니다. 평소 원하던 방식의 사업에 가까웠던 거죠. 자연스레 유학의 꿈도 접었습니다.”특유의 지적 호기심은 업무를 빠르게 습득하는 데 도움이 됐다. 회사 경영 전반에 대한 업무 파악과 함께 광주를 중심으로 호남 곳곳의 현장을 답사했다. 그때만 해도 우미건설은 물론 대부분 지방 건설업체들의 경영은 단순했다. 가장 기본적인 수요·공급 분석도 없이 감(感)과 관행에 의존해 사업을 진행했다.그는 착공하는 물량을 파악해 호남 일대 주요 도시의 2~3년 뒤 수급 상황을 면밀히 조사했다. 컴퓨터 두 대에 로터스 등의 프로그램을 설치해 ‘분양 체크리스트’, ‘자금수급계획서’를 작성하는 등 부서 업무를 전산화하는 일도 그의 몫이었다.데이터에 바탕을 둔 ‘전략 경영’외환위기의 파고가 서서히 잠잠해질 무렵 그는 목포 하당지구를 눈여겨보기 시작했다. 다른 건설사들은 아직 투자에 나설 엄두를 내지 못하던 때였다. 그는 하당지구에서 미분양으로 남아 있던 세 필지를 구입했다. 그동안 축적한 수급 상황 분석 자료를 볼 때 분명 수요가 있을 것으로 판단했다. 수출도 마침 회복세를 보였다. 예상대로 모델하우스를 지을 때부터 지나치는 행인들의 관심이 남달랐다. 1999년 6월 620가구를, 그해 11월 417가구를 성공적으로 분양했다. 여세를 몰아 2000년 6월 447가구를 분양해 대성공을 거뒀다. 이후 주변 건설사들도 우미건설의 시장 분석 방식을 벤치마킹하기 시작했다. 우미가 땅을 사면 따라오는 건설사도 적지 않았다. 우미는 하당지구에서 거둔 성공으로 수도권에 진출했다. 호남권을 벗어나 전국구 건설사로 발돋움했다.자신감이 조금 지나쳤던 것일까. 2008년 글로벌 금융위기가 몰아치면서 우미건설은 위기를 맞았다. 분양시장이 싸늘하게 얼어붙으면서 현금 유동성에 이상징후가 생겼다. 이 사장의 판단은 빨랐다. 위약금을 물고 LH(한국토지주택공사)로부터 매입했던 토지의 40%가량을 전격 해약했다. 각종 지표가 분양시장 침체가 장기화될 것임을 예고하고 있었다. 덕분에 수많은 중견기업이 쓰러졌음에도 불구하고 우미건설은 살아남을 수 있었다.회사가 안정을 찾아가던 2011년 말부터 이 사장은 다시 전국의 토지시장을 훑기 시작했다. 이듬해부터 나주혁신도시, 대구테크노폴리스 등의 토지 매입에 나섰다. 리스크에 대한 우려가 여전하던 때였지만 과거 하당지구에서처럼 성공할 것이란 확신이 든 까닭이다. 그의 예상은 다시 적중했다. 이후 2014년 경산신대지구, 강릉유천지구, 구미확장단지 등에서의 연이은 성공으로 재도약의 기반을 구축했다. 이는 이 사장이 오너 2세의 이미지를 넘어 톱 디벨로퍼로 확고히 자리잡는 계기가 됐다.‘프롭테크’ 비즈니스 개척요즘 이 사장의 관심은 프롭테크다. 공유주거 시장, 부동산 정보산업 등에 활발하게 투자하고 있다. 이 사장은 “결국 경영이란 건 거시경제 상황, 수요자들의 심리적인 요소 등을 제대로 분석해 해법을 제시하는 행위라고도 볼 수 있다”며 “평소 책을 많이 읽는 것도 이런 감각을 놓치지 않아야 하기 때문”이라고 말했다. 그가 즐겨 읽는 분야는 진화심리학, 행동경제학, 경제사 등이다. 이는 비즈니스와 조직 관리에도 도움이 된다고 그는 확신한다.“진화심리학에서는 ‘미러 뉴런(Mirror neuron)’을 강조합니다. 유인원만 가진 공감 능력인데, 협동 생활을 하는 데 중요한 요소죠. 기업을 잘한다는 건 결국 내부 임직원, 고객, 사회 등 다양한 대상과 내 입장을 저울질하고 설득하고 호소하는 과정이라고 할 수 있습니다. 우미건설도 그런 면에서 단기적인 이익보다는 장기적인 관계를 더 중시하는 분위기가 강합니다. 그런 게 더 오래간다는 믿음도 있습니다.”우미건설이 아파트를 설계할 때 개별 가구의 내부 공간 못지않게 조경, 커뮤니티시설 등 공용시설에 신경 쓰는 것도 이런 배경에서라고 그는 강조했다. 그런 우미건설의 아파트 브랜드가 ‘린(Lynn)’이다. 이웃(隣)이라는 뜻이다. 집 짓는 이석준의 철학이 집약된 글자다.■이석준 사장 프로필△1964년 광주 출생△1983년 광주 금호고 졸업△1987년 서울대 전자공학과 졸업△1989년 LG산전 연구원 입사△1993년 우미건설 기획실장△2000년 대표이사 부사장△2006년~ 대표이사 사장■우미건설은…'우미린' 앞세워 1兆 클럽 입성…주택사업자 넘어 종합 디벨로퍼로 진화우미건설은 국토교통부가 발표한 2018년 종합건설업자 시공능력평가 기준 42위다. 1982년 설립 이후 주택, 건축, 토목 등 다양한 사업을 하고 있다.우미건설은 지난해 매출 1조243억원(별도 기준)을 기록하며 ‘1조원 클럽’에 가입했다. 전년(7124억원)보다 43.7% 급증했다. 2011년까지만 해도 2639억원 수준이던 외형은 7년 새 다섯 배 가까이 불어났다. 지금까지 전국에 8만1000여 가구의 아파트를 공급했다. 지난해에만 ‘공도 우미린 더퍼스트(1358가구)’, ‘청주 테크노폴리스 우미린(1020가구)’, ‘시흥은계지구 우미린(1179가구)’ 등 10여 개 사업장을 완공했다. 올해는 세종 주상복합(465가구), 위례신도시(891가구), 인천루원시티 주상복합(1412가구) 등 6300여 가구를 시장에 내놓는다. 우미린은 입주민이 저렴한 가격으로 커피를 즐길 수 있는 ‘카페 린’, 방문객들이 부담 없이 시간을 보낼 수 있도록 한 게스트하우스 등을 차별화 요소로 내세운다.내실도 좋다. 최근 20여 년간 한 해도 거르지 않고 이익을 냈다. ‘무차입 경영’도 이어가고 있다. 올해 건설공제조합이 시행한 신용평가에서 ‘AAA등급’, 주택도시보증공사로부터 ‘AAA등급’을 각각 받았다.우미건설은 주택사업을 넘어 종합 디벨로퍼로의 변신을 선언했다. 지난해 우미자산관리를 설립해 공공지원 민간임대주택의 위탁관리를 시작했다. 천안 동탄 광교 등에 대규모 상업시설을 공급 및 운영하고 있다. 자체 사업, 민관합동사업, 임대리츠 등 다양한 주거상품도 개발하고 있다. 지식산업센터 브랜드인 ‘뉴브’도 선보였다. 회사 관계자는 “신사업 성장 기반 확대를 위한 경영프레임 변화, 개발사업 다각화 역량 확충, 리스크 분석 강화 및 선제적 대응 등의 경영목표를 달성하기 위해 전사적으로 노력하고 있다”고 말했다.이정선/이유정 기자 leeway@hankyung.com
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