훌륭한 일터의 리더십 - ⑦구성원 육성으로 ‘윈-윈-윈’을 창출하라 파트너십이 구성원 육성의 첫걸음 훌륭한 일터에서 리더와 구성원간의 관계는 파트너십을 기반으로 한다. 리더는 구성원을 볼 때 일을 시키고 관리 통제해야 하는 대상으로 보는 것이 아니라 함께 성과를 내기 위한 파트너로 본다. 하지만 여전히 많은 조직에서 리더와 구성원의 관계는 일을 시키고 일을 수행하는 관계로 남아있다. 심지어 구성원을 육성의 대상으로 생각하는 것이 아니라 자신의 경쟁자로 생각할 만큼 여유가 없는 리더들도 존재한다. 구성원 육성을 위해서는 먼저 리더와 구성원 관계에 대한 시각의 재정립이 있어야 한다. 시각의 재정립을 돕기 위해 구성원 육성이 조직과 리더 자신에게 어떤 의미를 갖는지 살펴보도록 하자. 먼저 구성원 육성이 되지 못하면 조직의 성과 도출에 큰 손실이 발생한다. 쉬운 예로 리더만이 알고 있는 내용에 대해 리더가 없을 때 고객이나 거래처에서 연락이 오게 되면 구성원은 답변하지 못하거나 리더를 찾아야 하므로 그만큼 시간적, 기회적 손실이 발생한다. 더욱이 시간을 재촉하는 일이라면 그 손실은 더욱 커지게 된다. 또한 이런 일이 반복되면 구성원은 리더에게 의존적으로 변하며 성장은 더욱 더디게 된다. 리더 역시 구성원에게 맡기면 무언가 잘못될지 모른다는 불안감에 하나에서 열까지 자신이 떠안고 가는 수밖에 없다. 조직이 커질수록 구성원 육성 미흡에 따른 손실 규모는 더욱 커진다. 리더는 갈수록 어려움을 겪게 되고 조직의 생산성은 저하되고 성과의 양적 질적 수준도 과거의 수준을 넘어설 수 없게 된다. 이는 지난 몇 년간 강조해 온 지식경영과도 연관시켜 볼 수 있다. 국내 대기업에서 일본에 벤치마킹을 갔을 때 일본 담당자가 “귀사에서는 지난해에 물어본 것과 똑같은 내용을 또 물어보기 때문에 우리도 지난해에 했던 것을 그대로 준비한다”고 말했다고 한다. 육성을 통해 지식이 조직에 전파되지 않으면 조직은 항상 그 수준에서 맴돌 수밖에 없다. 둘째, 구성원 육성을 소홀히 하면 조직의 성과의 손실은 물론 리더 자신에게도 큰 손실이 발생한다. 단순한 업무 처리를 위해서 리더 자신이 자리를 지켜야 함으로써 선진기술 습득이나 능력향상 등 자기발전을 위한 학습 기회를 제한하게 된다. 스스로 자기 목을 죄게 된다. 높은 부가가치를 가진 일, 한차원 높은 능력을 필요로 하는 일에 도전할 수 있는 기회를 잃게 되는 것이다. 또 이런 리더는 구성원의 시각에서는 자신들의 성장을 가로막는 ‘조직의 부채(負債)’로 인식되고 만다. 그렇다면 구성원 육성을 위한 방법은 어떤 것들이 있을까. 필자는 구성원의 육성방법으로 세 가지를 제시해 본다. 첫째, 일을 통한 육성이다. 다시 말해 실무를 경험하면서 배우게 하는 것이다. 일을 통한 육성을 위해서는 권한위임, 즉 임파워먼트(Empowerment)가 필요하다. 보렌은 “임파워먼트는 위임을 통해서 일어나는 것이 아니라 구성원이 갖고 있는 파워를 신뢰하는 데서 출발한다. 즉 신뢰를 바탕으로 구성원의 능력과 잠재력을 키워주는 방법이다”고 정의했다. 구성원은 임파워먼트를 통해 직무에 대한 몰입을 극대화할 수 있으며 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있고 업무를 수행하기 위해 필요한 지식과 스킬을 스스로 찾아서 학습하게 된다. 조직의 규모가 커지고 환경변화가 빨라지면서 과거의 피라미드식 계층 조직이 아닌 분권화된 수평적 조직의 필요성이 증대하자 이러한 임파워먼트가 조직 내 더욱 중요한 요소로 인식되고 있다. 단 임파워먼트라고 해도 리더는 일을 던져주고 신경을 쓰지 않는 것이 아니다. 리스크 관리(Risk Management) 역할을 수행하게 된다. 일을 방치하는 것이 아니라 일이 어긋나지 않도록 필요한 시점에 코칭을 해주고 필요한 지원 역할을 수행하게 된다. 리더는 자신뿐만 아니라 구성원이 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 도와주는 사람이다. 무슨 일이든지 자신이 하지 않으면 마음이 놓이지 않는 사람들은 리더로서의 자격이 부족한 것이다. 둘째, 학습을 통한 육성이다. 학습에는 구성원의 능력 향상을 위해 직접 교육에 참가하도록 하는 것 외에 리더의 코칭이 있다. 리더의 코칭에 대해서 생각해 보자. 골프를 배울 때 코치는 골퍼의 스윙하는 모습을 관찰하다가 잘못된 부분에 대해서만 코치해주는 포인트 레슨 방법을 사용한다. 이것은 대단히 효과적인 육성방법 중 하나다. 즉 리더가 구성원을 획일적으로 교육하는 것이 아니라 개인별 부족한 포인트를 잡아서 코칭해주는 것이다. 이를 위해서는 리더의 구성원 개개인에 대한 지속적인 관찰이 중요하다. 또한 일의 결과가 아닌 원인에 포인트를 두고 코칭해야 한다. 그리고 부족한 부분에 대한 체계적인 성장을 지원해주는 것이 중요하다. 그외에도 업무수행에 필요한 정보는 어디에 있으며 전문가는 누구인지, 즉 노하우는 물론 노웨어(Know Where), 노후(Know Who) 등의 정보를 제공해 자발적 학습을 지원하는 것도 효과적인 육성의 방법이다. 앞서 살펴본 일과 학습을 통한 구성원의 육성은 단편적으로 이뤄지는 것이 아니라 구성원의 경력개발 프로그램(Career Development Program)에 의거해 이뤄져야 한다. 경력개발 프로그램은 환경변화에 따라 조직이 필요로 하는 역량의 효과적인 육성과 함께 구성원의 자아실현을 위한 욕구를 고려해 체계적으로 구성해야 한다. 마지막 육성방법은 리더 스스로가 모델이 되는 것이다. 구성원은 리더의 사고나 행동을 보고 많은 것을 학습한다. 특히 말로 설명하기 어려운 공정성, 정직, 성실 등의 리더의 태도나 자질은 리더 자신의 생활을 통해서 구성원에게 전달된다. 리더 스스로가 모델이 됨으로써 개인적 성품에 의한 영향력이 높아지고 구성원과의 신뢰가 더욱 돈독해질 수 있는 장점도 있다. 리더의 역할 중 솔선수범을 강조하는 것도 바로 이런 이유에서다. 김수웅·엘테크신뢰경영연구소 교육사업 부장 엘테크 브레인스토밍 구성원 성장은 조직발전 ‘열쇠’ 리더의 역할 중 가장 어려운 것이 구성원 육성이라고 생각한다. 많은 관리자들은 지금까지 자신은 상사 밑에서 스스로 알아서 커왔고 이제 내가 관리자가 됐으니 구성원에게 일을 시키고 좀 편하게 기존처럼 직장생활을 했으면 하고 생각한다. 그런데 갑자기 자신을 리더라고 부르면서 구성원을 육성하라고 하니 과거 생각이 나서 억울함도 있을 것이고 육성하라고 하니 뭔가 가르쳐야 한다는 강박관념에 똑똑한 구성원을 보면서 부담을 느끼기도 할 것이다. 그러나 구성원 육성은 조직과 자신, 구성원 모두에게 윈윈윈(win-win-win)을 가져오는 유일한 길이다. 리더는 구성원을 통해, 구성원과 함께 성과를 내야 한다. 구성원의 성장 없이는 조직뿐만 아니라 자신의 발전의 기회도 요원해 진다는 것을 명확히 인식해야 한다. 다만 구성원 육성은 리더들만의 몫이 아니라 조직이 함께해야 하는 몫이다. 리더가 구성원을 육성하고 그들을 성장시켰을 때 조직은 리더에게 새로운 도전적인 업무를 부여하고 추진하도록 해 리더가 현재 위치에 머물러 있지 않고 발전해 나갈 수 있는 기회를 제공해야 한다. 조직의 지속적인 성장, 장기적인 성장을 위해서 리더뿐만 아니라 조직 차원에서 육성을 위한 리더십이 발휘될 수 있는 환경을 조성해야 한다.