박재현 < 휴먼컨설팅그룹 대표 > "세계 최고기업으로 뿌리를 내린 잭 웰치 회장 시절 GE의 혁신,80년대 얀 칼슨이 주도한 SAS의 기적적인 부활,90년대 모토로라의 6시그마 운동..." 기업사에 길이 남을만한 20세기 기업혁신의 대표적인 성공 사례다. 가장 큰 공통점은 혁신을 주도한 사람들이 모두 기업내부에 존재하고 있었다는 사실이다. 성공적인 혁신 뒤에는 기업 내부의 변혁에 대한 의지와 능력이 자리잡고 있는 것이다. 일본능률협회가 일본 1백대 기업의 기업혁신 도전률과 혁신활동의 성공률을 조사한 결과,지난 75년부터 10년간 일본 기업의 도전률은 크게 높아졌지만 성공률은 매우 낮은 것으로 나타났다. 왜일까. 대부분 "남이 하니까 우리도 한다"는 식의 피상적이고 형식적인 혁신활동에서 벗어나지 못했기 때문으로 분석됐다. 무엇보다 조직개발 활동에 대한 내부 구성원들의 의지결여와 수행능력의 부족이 가장 큰 요인으로 분석됐다. 외부 조직개발 전문가의 역량이 아니라 내부 전문가의 의지와 역량을 인식하지 못한 탓이다. 우리 기업이라고 예외는 아니다. 현재 조직개발을 시도하는 많은 기업에서 잘못된 결과를 초래할 수 있는 문제점들이 나타나고 있다. 첫째로 남들이 하니까 우리도 한다는 식의 접근 방식이다. 변화에 대한 의지가 결여돼있는 것이다. 두번째로 우리도 뭔가 하고 있다는 것을 보이려고 한다. 내부적인 동기가 없다는 얘긴데 이렇게 해서는 프로젝트가 지속될 수 없다. 세번째로 전문성이 없어 외부 컨설팅 회사의 결정을 따르는 업체가 적지 않다. 능력의 결여라는 문제점이 있는 것이다. 이런 접근방식으론 좋은 결과를 기대할 수 없다. 혁신에 성공하기 위해서는 무엇보다 내부 구성원들의 의지와 능력이 필요하다. 인사부서 혹은 인사(HR) 담당자들이 바로 그런 역할을 하는 "전략적 파트너"가 돼야 한다. 하지만 인사담당자들은 아직까지 행정전문가의 역할과 능력에 머물러 있다. 따라서 경영자들은 인사담당자들을 전략적 파트너나 "내부 컨설턴트"로 개발하는데 많은 관심과 노력을 집중해야 한다. 예컨대 외부 컨설팅 회사의 관련 지식을 내부 담당자들이 충분히 습득할 수 있도록 프로젝트 진행과정에 완전히 참여시키고 상호작용을 통해 노하우가 전달되도록 해야 한다.