현대.기아자동차는 주요 협력사에도 전 직원의 2.5% 이상을 6시그마 전문가로 보유토록 하고 있다. 고객의 요구사항을 신차 개발에서 서비스 영역까지 확장, 완벽한 품질 수준을 달성하기 위한 전략이다. 부품을 공급하는 협력업체들의 동참 없이 본사 차원의 품질혁신만으로는 완벽한 제품을 만들 수 없기 때문이다. 이에 따라 만도나 만도공조 한라공조 지멘스브이데오 등 협력사들도 완성차의 주문에 맞춰 '무결점 부품'을 납품하기 위해 '6시그마 경영'에 비지땀을 흘리고 있다. 나아가선 2차.3차 협력업체들로 확산되고 있는 추세다. 만도(대표 오상수)의 경우를 보자. 만도는 점진적인 품질수준 향상보다는 획기적인 도약을 위한 활동이 필요하다는 점에서 체계적이고 과학적인 6시그마를 도입키로 결정했다. 만도는 '가치창조와 기술혁신의 리더'라는 최고경영자의 미래에 대한 확고한 비전을 바탕으로 도입 초기.중기 추진전략 및 인프라 구축에 역량을 집중, 모든 지표를 정량화했다. 공장 제조부문부터 시작해 고질적인 품질문제 개선 및 6시그마 수준의 제품개발을 목표로 'DFSS 프로젝트'를 진행하고 있다. 특히 국내 자동차부품 제조분야에선 처음으로 설계부문에 6시그마를 도입했다. 지난해 6시그마의 도입기를 마무리한 만도는 올해 확산기와 2003년 정착기를 거쳐 2004년 전 관리직의 10%를 블랙벨트급 6시그마 전문가로 양성한다는 계획을 세웠다. 이들 전문가는 회사내 저품질 및 낭비요소를 논리적이고 과학적으로 접근해 문제의 근원을 제거, 전제품의 '불량률 제로'에 도전하고 있다. 만도는 전사원의 품질마인드 고취를 위해 현장전문가인 화이트벨트 교육을 병행하고 있다. 협력업체의 품질수준을 높이는 방법으로 현재 2개의 6시그마 시범 프로젝트를 완료했다. 향후 협력업체 및 사무.간접 부문에까지 6시그마 활동을 확산시킬 계획이다. 만도는 지난해 50% 이상의 품질수준 향상과 20억원의 실패비용 절감 및 유.무형의 재무성과를 창출했다. 이처럼 만도가 단기간에 큰 성과를 거둘 수 있었던 것은 6시그마 혁신활동에 대한 최고경영자의 강력한 의지와 전직원의 품질의식 향상이 뒷받침됐기 때문이다. 만도는 지난해 한국능률협회컨설팅에서 주관한 6시그마 경영품질대상 활동사례부문 최우수상을 받았다. 김문권 기자 mkkim@hankyung.com