아웃소싱이 확산되고는 있지만 아웃소싱이 "성공적인 경영"으로 직결되는 것은 아니다. 딴 기업이 한다고 부화뇌동식으로 무분별하게 따라가거나 핵심역량과 관련된 기능들을 아웃소싱한다면 오히려 기업의 경쟁력을 저해하는 결과를 초래할 수도 있다. 지난 1980년대부터 생산은 아웃소싱 영업 마케팅은 프랜차이즈 기획 디자인은 본사가 맡는 형태의 전략을 펴온 이랜드. 이 회사의 이규진 차장(전략기획실)은 "확실한 원칙없이 아웃소싱을 남발하다간 경영효율 향상이나 원활한 구조조정이라는 목표를 달성하기 어렵다"고 충고한다. 전문가들은 아웃소싱 성공을 위한 7가지 성공조건을 제시하고 있다. 기획-평가 업무는 인소싱하라=비즈니스를 구성하는 요소들 가운데 핵심 기능들은 아웃소싱을 하지 않는게 좋다. 특히 기획및 평가와 관련된 업무는 기밀을 요하는데다 사업전개에 필요한 핵심 영역이기 때문에 반드시 인소싱 업무로 적극 육성해야 한다. 예를 들어 신사업 기획 심사 제품 기획 생산일정 관리 마케팅 기획 등의 업무가 전형적인 인소싱 대상이다. 경제성 있는 아웃소싱 파트너를 확보하라=충분한 노하우와 낮은 가격으로 제품과 서비스를 공급할 수 있는 파트너를 물색해야 한다. 아웃소싱 업체들이 갖고있는 장비나 기술수준,동종업계의 현실 등을 따져 저렴한 비용을 산출해내야 한다. 서비스의 질적 수준을 유지하라=아웃소싱으로 제공받는 제품이나 서비스의 질이 인소싱 때보다 떨어진다면 아웃소싱의 의미를 찾을 수 없다. 오히려 모기업의 브랜드나 이미지를 훼손할 가능성이 크다. 따라서 아웃소싱 업체들을 지속적으로 지도 관리할 수 있는 역량이 요망된다. 조직의 유연성을 확보하라=아웃소싱은 환경변화에 따라 신축적으로 조정돼야 한다. 경영환경이 빠른 속도로 달라지는 만큼 아웃소싱은 인소싱으로,인소싱은 아웃소싱으로 언제든지 전환할 수 있도록 조직구조를 유연하게 만들 필요가 있다. 업무의 비효율이나 중복도 지속적으로 찾아낼 수 있어야 한다. 전략적 리스크를 고려하라=아웃소싱은 많은 장점이 있지만 그에 따른 전략적 리스크도 있기 마련이다. 예를 들어 아웃소싱에 의해 중요한 기술적 노하우가 상실될 우려가 있거나 경영지원 부문의 축적된 노하우가 사장될 것으로 예상되는 경우는 아웃소싱 자체를 재고하거나 범위를 축소할 필요가 있다. 회사의 종합적인 경영전략이 정립되지 않았을 때도 마찬가지다. 아웃소싱을 섣불리 도입할 경우 자체 기술력을 쌓을 기회를 놓칠 수도 있다. 업무 흐름의 단절을 최소화하라=아웃소싱으로 외부에서 조달되는 기능이나 업무가 물 흐르듯이 원활하게 제공되기 위해서는 수많은 시행착오를 거쳐 아웃소싱의 단점을 개선해야 한다. 이를 위해 아웃소싱이 전사적으로 정착되기 전까지 한시적으로 아웃소싱을 관리할 수 있는 별도의 조직을 둘 필요가 있다. 전사적 공감대를 형성하라=아웃소싱 전략은 전사적인 경영 전략속에서 결정된다. 아웃소싱이 실제로 경영에 얼마나 기여할 수 있는지 여부는 사업전략 제품전략에 따라 달라진다. 따라서 아웃소싱에 대한 의사결정은 전사적인 합의가 필요한 전략적 이슈다. 아웃소싱에 대한 공감대가 약하면 업무의 원활한 흐름을 기대할 수 없을 뿐만 아니라 이질감만 심화시킬 가능성이 크다. 조일훈 기자jih@hankyung.com