[ 의사결정 2가지 원칙 ] 가치창출기회로 사업을 평가 사업구조조정을 실행하기 위해서는 현재 보유하고 있는 사업에 대해서 계속 보유하고 있을 것인지, 아니면 매각 또는 청산할 것인지를 결정해야 한다. 이를 위해 베인&컴퍼니 컨설팅사의 경우 "가치창출기회"와 "경영진(기업본부)의 역할"이라는 두가지 기준에 의해 각 사업을 평가한다. 기업이 높은 평가를 받으려면 우선 가장 큰 가치를 창출할 수 있는 사업에 자금과 최고경영자의 관심이 집중되어야 한다. 다음엔 다른 경쟁 기업보다도 가치창출기회를 가장 잘 실현시킬 수 있을 때 그 기업에 투자한 주주들은 투자수익을 극대화 할 수 있을 것이다. 첫번째 기준인 가치창출기회는 사업의 기존가치와 사업의 최대 잠재력이 달성됐을 때의 가치와의 차이를 나타낸다. 사업의 기존가치는 지금까지 해 오던 방식으로 사업을 운영했을 경우의 가치인 반면 사업의 최대 잠재력은 사업의 운영을 개선하고 새로운 성장기회를 달성했을 경우에 실현할 수 있는 사업의 가치를 말한다. 운영의 개선은 크게 기존 사업영역 내에서의 매출증대와 비용절감으로 나누어질 수 있다. 매출증대의 경우 고객층을 확대한다든지, 기존 고객에게 더 많은 제품을 판매한다든지, 아니면 이탈하는 고객의 비율을 줄인다든지 하는 여러가지 방법을 사용할 수 있다. 비용절감의 경우 주로 경쟁사와 재료비 인건비 공통경비 등을 비교하여 각 부문의 절감기회를 찾는 벤치마킹이 많이 사용된다. 새 성장기회를 찾는 것도 중요한데 완제품 제조업에서 부품제조업이나 도소매업 등으로 진출한다든지, 국내시장을 벗어나 해외시장으로 진출한다든지 하는 여러가지 인접기회를 모색해 볼 수 있다. 기존 사업의 운영 개선과 성장기회를 모두 파악하고 나면 가치창출기회를 수치화할 수 있는데 가치창출기회가 낮은 사업보다는 높은 사업에 투자와 경영층의 관심을 집중시켜야 함은 당연하다고 하겠다. 경영진 역량이 사업유지 여부 결정 그렇다면 가치창출기회가 높은 사업은 무조건 보유하고 있어야 하는 것일까? 문제는 이런 가치창출기회를 제대로 실현시키는데 필수적인 경영진의 역량(기업본부의 역할)을 우리 기업이 제대로 갖추고 있느냐는 것이다. 사업의 가치창출기회를 수익모델로 구체화시키는데는 다양한 경영활동이 필요하다. 경영진(기업본부)의 역할로는 사업비전과 전략적 방향의 설정, 각 사업간 자원 배분, 사업간 시너지 파악 및 연계, 기술 및 전문성의 공유, IT구매 등의 공통 서비스 제공, 홍보 등을 들수 있다. 앞서 나가는 기업들은 다른 어떤 기업보다 자신이 그 사업을 최고로 잘 할 수 있다고 확신할 때만 그 사업을 계속한다. "아니다"고 판단할 경우 자신보다 더 큰 가치를 창출할 수 있는 다른 기업에 사업을 매각하는 것이 낫다.