전략은 시장에 내놓는 제품과 고객,기업경영활동에 관한 일관된 의사결정으로 볼 수 있다.

그렇다면 기업의 목적 달성을 위한 전략을 어떻게 수립하는 것이 바람직한가.

<>전략수립의 기초는 외부 환경과 내부 자원 및 능력에 대한 분석=구체적인 방법론으로는 산업 조직론과 자원준거이론이 있다.

산업 조직론은 산업구조 등 기업을 둘러싼 외부 환경을 파악,가장 적합한 전략을 수립하는 것을 말한다.

일단 산업구조에 가장 적합한 전략을 수립하면 그 전략을 실제로 실행하는 데 필요한 여러 자원 및 능력(R&C)은 외부 시장에서 구입하거나 기업내부에서 큰 어려움 없이 개발할 수 있다는 가정이 깔려있다.

반면 자원준거관점에서는 외부 환경보다는 기업의 내부 핵심 R&C에 의해 전략을 수립해야 한다고 주장한다.

기업은 그 기업이 가진 핵심 R&C를 파악한 후 그것을 최대한 활용하는 전략을 수립해야 한다.

따라서 기업의 R&C와 이를 잘 활용할 수 있는 전략이 현재의 산업에 적합하지 않다면 그 기업은 다른 산업 또는 그 산업 내 다른 부문으로 활동무대를 옮기면 된다.

<>내부 R&C를 고려하지 않은 전략은 실패한 전략=과거에는 산업 조직론에 입각한 전략수립이 우세하였다.

하지만 최근 산업환경이 급격히 그리고 자주 변함에 따라 자원준거 관점이 더 설득력을 갖게 되었다.

끝없이 변하는 외부 환경으로 인해 끊임없이 새 전략을 수립하고 이에 필요한 R&C를 제때에 구축하는 것이 어려워지고 있다.

따라서 외부환경에 비해 변화가 적고 안정적인 내부 R&C를 활용하는 전략을 수립하는 것이 일관성 및 경쟁우위를 확보하는데 유리하게 되었다.

또 특정기업이 외부 환경에 맞춰 전략을 수립했으나 이 전략에 필요한 새로운 R&C가 기존 R&C와 상충될 경우 새 전략은 성공하기 어렵게 된다.

지난90년대초 애플컴퓨터를 보자.뛰어난 하드웨어.소프트웨어 기술 및 디자인 능력,사용자에게 친숙한 운영체제를 가진 애플 컴퓨터는 90년대 이전 IBM기종 업체에 비해 월등히 높은 점유율을 보이며 큰 수익을 올렸다.

하지만 마이크로소프트가 IBM 기종 운영체제로 윈도우즈를 출시함으로써 그간 애플이 누리던 사용자 친숙성에 의한 제품의 차별화는 급격히 줄어들게 되었다.

당시 애플이 직면한 보다 심각한 도전은 컴퓨터에 대한 고객 선호기준의 변화였다.

과거 고객은 하드웨어의 우수성에 많은 비중을 두었으나 90년대 들어 그 기준이 응용 소프트웨어의 다양성과 호환성으로 바뀌게 되었다.

당시 PC시장을 보면 현재 사용되고 있는 컴퓨터의 수(installed base)에서 애플기종은 IBM기종의 9분의 1에 지나지 않았다.

소프트웨어 업체의 입장에서 보면 비용의 상당부분이 연구개발비이기 때문에 이를 회수하기 위해 시장이 큰 IBM기종에 집중하는 것이 유리했다.

결국 응용 소프트웨어의 다양성 및 호환성에 있어 애플의 열위를 가져왔고 많은 고객이 IBM기종으로 옮겨갔다.

이는 다시 installed base의 차이를 더욱 벌려놓고 그래서 더 많은 소프트웨어 업체가 IBM기종에 집중하게 만들었다.

결국 애플고객이 IBM기종으로 전환하게 만드는 악순환의 고리로 작용하였다.

애플 경영진이 이를 타개하기 위해 채택한 것은 저비용.저가전략이었다.

그러나 철저한 외부 환경분석에 의해 수립된 이 전략은 참담한 실패로 끝났다.

애플의 경우 IBM기종보다 낮은 비용으로 PC를 공급하는 것이 구조적으로 불가능했다.

PC의 대표적 부품은 운영체제와 마이크로 프로세서다.

이 부품들은 총 생산비 중 연구개발비나 설비투자와 같은 고정비용이 가변비용에 비해 상당히 높아 규모의 경제가 원가에 상당한 영향을 미친다.

해당 부품에 대한 시장이 IBM의 9분의 1에 불과한 애플과 모토롤라가 부품을 아무리 효율적으로 생산해도 마이크로 소프트와 인텔이 공급하는 IBM기종보다 가격을 떨어뜨릴 수 없었다.

애플은 경쟁업체인 IBM기종 업체에 비해 저비용.저가전략을 성공적으로 수행할 R&C를 갖추지 못했기 때문이다.

박철순 < 서울대 교수 cpark@snu.ac.kr >