경영환경변화가 급격할수록 CEO(최고경영자)의 역할은 중요해진다.

따라서 기업이 우수한 CEO를 확보하는 것은 곧 경쟁력과 직결된다.

미국 일본 등 선진국기업들은 과연 어떤 방식으로 CEO를 육성하고 있을까.

삼성경제연구소는 4일 "경영자의 책임과 보상"이란 보고서를 통해
미국기업의 CEO는 "전략창조형"인 반면 일본기업의 CEO는 "조정자"역할에
머물고 있다고 분석했다.

이는 미국과 일본간의 CEO육성 시스템이 근본적으로 다르기 때문이며,또
미국경제의 "부활"과 일본 경제 "후퇴"의 한 배경이 된다고 밝혔다.

양국간의 CEO육성시스템을 비교해보면 미국기업은 입사 후 5년차된
사원들중 일부를 장래 경영진으로 선발해 재무 인사 영업 등 전반적인
경영교육을 실시한다.

또 이들이 30대 중반이 되면 다시한번 선발과정을 거쳐 적격자를
추려낸다.

투명한 검증을 거쳐 일단 CEO가 되면 절대적인 권한을 행사하고 높은
보수를 받으며 경영결과에 대해선 철저하게 책임을 진다.

즉 <>스타일이 다른 인재를 복수로 선정하며 <>당시 경영환경에 가장
적합한 인물을 중시하며 <>CEO선발을 지원하는 사내 시스템을 보유하고
있다는 게 미국형의 특징이다.

반면 일본기업내 인사부서는 신규채용 전환배치 간부연수 등을 담당하긴
하지만 경영자 육성을 위한 체계적인 프로그램은 결여돼 있다.

연공서열이 강해 CEO로 올라서기위해선 전임자에 대한 답습이 어느정도
필요하며 따라서 강력한 리더십보다는 업무조정형 CEO가 일반적이다.

일본사장의 임기는 보통 2기에 4년 정도로 식견이나 능력면에서 우수한
인물이 선정되도 능력을 발휘할 수 있는 기간이 너무 짧다.

결국 미국의 경영자가 80년대 말 대대적인 리스트럭처링을 통해 성장산업인
정보.소프트산업으로 이행하는 "전략"을 창조한 반면, 일본의 경영자들은
버블 붕괴 이후 기존 경영관행을 답습하면서 국제화 정보화에 적응하지
못했고 리스트럭처링에도 실패했다고 삼성경제연은 주장했다.

따라서 기업들은 능력있는 CEO가 배출될 수 있는 사내 환경을 조성해야
하며 이를위해선 보상과 책임에 대한 새로운 육성시스템을 구축하는
것이 필요하다고 삼성은 강조했다.

<이의철 기자>

(한국경제신문 1997년 9월 5일자).