일본식 경영의 특징중 하나인 "개선"은 단절을 동반하지않는다는
점에서 미국식 경영혁신과 곧잘 비교된다.

미국식 경영혁신이 충격요법으로서의 급진적 변화를 추구하는데
비해 "개선"은 점진적 경영쇄신을 꾀한다는게 특징이다.

이 "개선"의 방법중 대표적인게 제안제도다.

현장에서 발로 뛰는 사원이 개선점을 찾아내고 이를 경영진이 수용하는
과정을 거쳐 회사의 단점을 고쳐나간다는 것이다.

제안제도는 비용이 많이 들지낳고 누구나 쉽게 공감할 수있는 제도이기
때문에 지금은 채택하지 않은 기업이 거의 없을 정도로 보편화됐다.

평범하지만 기업이 광범위하게 채택하고 있는 고전적인 "경영기법"이라고
할 수 있다.

(주)금호는 다들 평범하다고 생각하는 제안제도를 제대로 활용하고있는
대표적 기업이다.

제안제를 도입하기만했지 과연 이것이 얼마나 유용한지를 관심있게
검증하는 기업이 드문 풍토에서 금호의 "제안제도 운용"은 비범하게까지
보이기도한다.

타이어업체인 금호의 제안제는 다른 회사와 마찬가지로 도입시기가
불분명하다.

굳이 시기를 따진다면 회사설립시기인 지난60년대쯤으로 생각할
수 있다.

중요한 것은 제안활동이 현시점에서 얼마나 활발하게 이뤄지고
있느냐는 것이다.

회사규모의 차이등이 있기 때문에 제안 건수나 채택건수를 따지는
것은 무의미하다.

금호는 생산성본부가 실시하는 제안대상을 최근 몇년간 거의 독식했다.

자신의 제안을 책으로 낸 "제안왕" 사원을 두고 있는 회사이기도하다.

회사의 제안은 92년까지만해도 생산공정에서 대부분 나왔다.

원재료검사에서 정련공정 압연공정 재단공정 가류공정등 공정이
많고 유통까지 걸려있는 장치산업이 타이어 업종이다.

업종의 특성상 공장현장에서 제안이 많이 나올 여건을 가지고 있다.

여기에 회사경영진이 제안 건수를 일일히 체크하고 그룹회장실에서도
제안이 수용됐는지 여부를 중점 진단하는 최고경영자의 의지가 제안을
쏟아지게 만들었다는 것이다.

"채택된 제안에대한 포상등의 메리트는 다른 회사와 별반 다를게
없습니다" 제안기획을 맡고있는 김상수과장은 포상제도보다 사원들이
자신의 제안을 경영자가 반드시 읽어보고 고심한다는 확신을 갖도록하는
것이 중요하다고 강조한다.

금호의 제안제가 활발한 것도 오랜기간에 걸쳐 사원들 사이에 확신감이
뿌리내리도록 "제안제"를 금지옥엽처럼 여기는 경영자세를 유지해왔기
때문이라는 설명이다.

금호의 제안은 단순한 현장위주에서 작년 5월에는 인사 재무 경영기획
신규사업진출등 경영과 관련된 거의 모든 부문으로 확대됐다.

물론 제안제도의 확대는 부서간 또는 계열사간 정보교류가 가능한
전자우편 및 데이타베이스망의 구축을 바탕으로한다.

금호는 지난89년에 컴퓨터 하드웨어를 통일했다.

이전에는 메이커가 다른 컴퓨터를 혼합해 사용했고 호환성이 부족해
사내 정보교류에 어려움이 많았다.

그러나 89년 IBM으로 하드웨어를 통일하고 이후 사무혁신차원에서
전자우편(E-MAIL)이 가능한 통신망을 도입했다.

이후 IBM시스템을 자체적으로 개선했고 용량을 늘려 전사원이 1대1로
전자메일을 통해 최고경영자인 박성용금호회장에게 회사의 발전방향에
대한 의견을 직통으로 제안하는 시스템을 갖출수 있었다.

여기에 박회장이 직접 지난93년초에 대리급이상사원들에게 1년에
한번 자신의 생일날 최고경영자에게 제안을 해줄 것을 통지했다.

제안내용은 말하기 껄끄러운 인사문제에서부터 비리지적까지 모든
것을 포함한다.

그것도 자신만의 고유한 컴퓨터 코드를 통해 회장에게 곧바로 연결된다.

얼핏보면 간단하게 여겨지는 제도지만 사원들의 얘기가 비서실을
통하지 않고 그룹총수에게 직접 전달되도록하다는 것은 결코 쉬운
일이 아니다.

재계에 널리 알려져있는 금호의 "미래기획단"계획도 전자우편을
통한 말단사원과 최고경영자와의 "독대"에서 나온 산물이다.

최근에는 호봉및 직급조정기준일을 4월1일에서 연초로 변경했다.

금호는 현재 부서장급까지만 보급된 자택의 컴퓨터단말기 보급을
사원급으로 까지 확산시켜 제안에관한한 시공을 초월토록 한다는
방침이다.

< 양홍모기자 >

(한국경제신문 1995년 2월 3일자).