한경닷컴 더 라이피스트
코로나19 이후의 기업환경은 급속도로 변화하고 있다. 이대로 가면 망할 것이라는 위기감이 그 어느 때보다 강하다. 미래에 대한 불안감, 재택근무의 일상화, MZ세대와의 갈등 등을 통해 성과관리 전반에 대한 점검과 개선작업이 이루어지고 있다. 지원조직으로 HR이 아닌 사업과
성과 전반을 어우르는 HR로의 역할을 담당해 주길 경영층은 요구한다.
A기업에서 급히 연락이 왔다. 지금까지 1년 주기의 성과관리를 해왔는데, 경영층이 이렇게 하면 망할 수밖에 없다며 성과관리 전반을 혁신적으로 개선하라는 지시를 내렸다며 도와 달라고 한다. 회사에 가서 30분 정도 현황을 파악하면서 왜 경영자가 지시를 내렸는가 이해가 되었다.성과관리를 담당하는 팀장과 담당자가 회사의 경영목표 항목과 가중치를 알지 못한다.
본부별 전략과 목표뿐 아니라 팀의 목표도 모르고 있다. 팀원들의 목표설정은 2월말에 되었지만, 5월말 현재 한번도 점검한 적이 없다. 이 회사는 매주 CEO가 참석하는 경영회의를 실시한다. 모든 팀이 주간 업무 실적과 계획을 작성하고 본부장 주관으로 전 팀장이 모여 주간회의를 진행한다.
이 과정 속에 사업계획의 목표에 대한 점검과 피드백이 없었다는 것이 이해하기 힘들었다.
계획 따로 실행 따로의 대표적 사례였다.
한 달 안에 평가제도를 획기적 개선한다는 목표 하에 동종업체 벤치마킹을 실시하였다.
평가 제도의 최근 동향
기업 방문과 인사담당자 만남에서 성과관리 개선 차원에서 OKR(Objective Key Results)을
직간접적으로 도입하는 기업들이 늘고 있다. OKR의 주요 특징은 다음과 같다.
- 3개월 단위의 분기별 목표와 핵심성과를 정한다
- 분기별 3개의 목표를 설정한다.
- 한 개의 목표에 3개의 핵심성과를 도출한다.
- 주 단위 발표를 통한 점검과 피드백을 실시한다.
- 월별 발표를 통해 실적과 계획을 공유한다.
- 3개월 마지막 주에 다음 분기의 목표와 핵심 성과에 대한 면담을 실시한다.
- 목표와 핵심성과는 상사와 상호 협의 하에 결정한다.
- 목표와 핵심성과는 회사-본부-팀-개인으로 연계되며, 도전적으로 결정한다.
- 목표와 핵심성과의 도출 내용과 진행상태는 공유한다.
최근 평가제도의 동향을 크게 5가지로 살필 수 있었다.
첫째. 1년 단위의 평가 기간의 단축
방문 기업과 CEO와 인사부서장 만남에서 가장 두드러진 포인트는 변화가 너무 빨라 1년 전 세운 사업계획 상의 목표를 지속적으로 가져가기는 것은 불가능하다는 점이다.
결국 1년 단위의 목표설정이 아닌 분기별 목표설정과 점검을 하는 기업이 많았다.
A기업의 인사팀장은 기 설정된 목표보다 수명 업무가 많다고 한다.
분기별 항목에 수명사항을 별도로 설정했다고 한다.
일부 기업에서는 분기별 평가를 실시하고 분기 평가 결과를 기준으로 년간 등급을 결정하고 있었다.
이 때 년말 평가 등급은 분기 평가등급의 평균을 넘을 수 없도록 되어 있다.
둘째, OKR 도입을 통한 월별 모니터링 및 피드백이다.
OKR은 목표와 핵심성과에 대해 주단위로 발표를 하고 피드백을 받도록 되어 있다.
하지만, 아직 피드백 역량과 성숙도가 낮은 국내 기업에서는 주 단위 점검과 피드백은 애로사항이 많다.
이에, 한 달에 한번 면담을 통해 점검과 피드백을 실시하고 있다. 업적과 역량에 대한 실적과 계획을 바탕으로 잘한 점, 보완할 점, 애로 및 건의사항을 면담하고 인사팀에 정리해 제공한다. 인사팀은 월별 면담을 정리하여 경영층에 보고하고 있다.
셋째, 조직평가와 개인평가의 연계이다.
절대평가를 실시하는 기업이 있었다.
이들 기업의 특징은 목표 수준이 도전적이고 월별 피드백은 의무사항이었다.
절대평가에 따른 관대화 현상과 문제점을 보완하기 위해 성과보상위원회를 운영하고 있었다.
하위 조직의 평균이 상위 조직의 등급을 넘지 못하도록 규정하여,
조직평가가 개인평가에 영향을 주도록 하고 있었다.
기업 주에는 상위 조직의 등급에 따라 하위 조직의 등급 가중치를 상향 또는 하향해 추진하고 있었다.
넷째, 1차 평가자의 영향력 강화이다.
평가등급의 부여는 통상 3가지 유형이 있다.
1차 평가자의 평가를 60~70%, 2차 평가자가 30~40% 비중을 가져가는 것이다.
다른 유형은1차 평가자가 순서를 정하고 2차 평가자가 등급을 결정하는 방식으로 조직 내 인원이 적은 경우 유용하다.
마지막 유형은 1차 평가자가 평가를 실시하고, 2차 평가자가 조정하는 방식이다.
최근 기업은 1차 평가자의 권한과 책임을 높이거나, 1차 평가자의 평가 결과에 대해 2차 평가자가 특이한 상황을 제외하고는 승인하는 형태로 가져가고 있다.
평가 제도의 개선 방향
평가제도는 조직과 구성원의 역량을 강화하고, 회사의 지속 성장과 성과를 창출하는데 있다.
이를 위해서는 근본적으로 평가를 받는 사람이 수용해야 한다.
평가 절차가 객관적이며 공정하게 추진되어, 과정을 통해 배우며 감사를 가져야 한다.
평가의 문제점도 많고 개선 포인트도 많다. 평가 개선의 포인트 중 3가지를 강조하고 싶다.
첫째, 분기별 목표설정과 평가이다.
1년의 평가기간은 현재와 같이 빠른 변화가 요구되는 경영환경에서는 어려움이 많다.
신속한 변화, 경영층의 요구에 부응하기 위해서는 평가 기간을 분기별로 가져가는 것이 바람직하다.
둘째, 주단위의 점검과 피드백 강화이다.
평가의 문제점 1위는 피드백 부족이다. 육성 차원의평가는 중요 이슈이다.
업적과 역량 평가 과정과 결과물에 대한 관찰 사항이 피평가자에게 피드백 되어야 한다.
평가자들이 면담하느라 일 못했다는 불평을 할 것이 아니라 면담을 통한 점검과 피드백이 일이고, 이를 잘해야 성과가 창출된다고 생각해야 한다.
셋째, 사업과 회사 특성에 맞는 평가제도의 설계이다.
절대 또는 상대 평가, 평가 등급 및 비율, 조직평가와 개인평가의 연계,
핵심조직과 핵심인재에 대한 배려, 평가자의 역할과 지식 강화 등
회사에 맞는 제도의 설계와 운영이 현업과 소통하며 추진되어야 한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com
