스타트업을 운영할 때 회사의 문화란 얼마나 중요할까요? 실리콘밸리의 몇몇 구루(Guru)들은 문화가 아주 중요하다고 말합니다. Peter Thiel 씨는 "컬트와 같이 스타트업을 운영하라"고 했는데, 여기서의 포인트는 바로 문화가 스타트업을 정의할 것이란 점이었습니다.







다른 똑똑한 사람들은 스타트업 문화에 의식적으로 영향을 끼칠 수는 없으니 차라리 그 일을 실제로 실행하는 것에 초점을 맞추라 말합니다. 제 생각에는 이 두 말 모두가 옳습니다. 그러나 문화가 중요하다 해도 당신이 아무리 열심히 영향을 끼치려 노력해봤자 실제론 그렇게 많은 영향을 끼칠 수는 없을 겁니다.







스타트업의 문화는 창업자에 의해 결정됩니다. 마치 부모가 자식을 기르는 것과 비슷하지요. 자식에게 무엇이 되라 말하는 것이 아닌, 자식들이 당신의 행동을 보고 모방하는 것과 같이 말입니다. 이처럼 스타트업은 당신의 이미지와 같이 성장할 것이지만, 그 이미지가 꼭 당신이 생각하는 것과는 같지 않을 겁니다.







실리콘 밸리에서는 모두가 페이스북이 `엔지니어링` 문화를 가진 회사임을 알고 있습니다. 또한 야후가 `광고` 문화를 가지고 있다는 것도요. 구글에 대해서는, 모든 사소한 것들에 대해 좀 더 긍정적으로 만드는 일을 한다는 식이고, 트위터는 닫힌 형태의 무리이며, 아마존은 생산량이 전부인 치열한 경쟁 문화를 가진 곳입니다.







드롭박스가 성장을 시작할 즈음, 회사에는 드롭박스만의 독특한 문화를 만들기 위해 몰려든 많은 전(前) 페이스북 직원들이 있었지만, 결국 그 결과로서 드롭박스의 문화는 페이스북과 거의 일치한 모습이 되었습니다.







스타트업 문화를 만들어가는 데 집중하는 것은 시간 낭비와도 같습니다. 당신의 직원들은 당신이 그들에게 무엇을 하길 원하는 지 재빠르게 알아챌 것입니다 (당신이 그들에게 직접 말하는 것과는 반대로 말이죠). 또 한편으로는, 회사에는 집중해야 할 많은 일들이 있고 그 중 가장 중요한 것은 바로 실행에 관한 일입니다. 성공 없이는 결국 문화도 무의미합니다.







그렇다면 문화 자체로만으로도 다른 회사들과의 경쟁에서 이길 수 있을까요? 지금은 없어진 스타트업들을 보면 아주 짧은 생존 기간과 더불어 아주 멋진 문화를 가지고 있습니다. 또한 스타트업이 성공을 이루었을 때는 파티와 치장으로 가득한 활기찬 문화로 이어지는 걸 쉽게 볼 수 있습니다. 그러나 자금이 타이트하고 미래가 암울할 때는, 문화건 뭐건 당신이 행하는 모든 것이 인공적이고 자연스러운 즐거움이 전혀 없는 형태가 되지요.







과연 문화라는게 오직 성공과 함께 만들어진다는 의미일까요? 이에 대한 대답은 무척 어려운데요, 왜냐하면 이건 마치 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 것과 같은 질문이기 때문입니다.







Peter Thiel 씨가 말했듯 훌륭한 문화를 가짐으로서 성공의 확률을 높여줄 수 있거나, 아니면 거꾸로 큰 성공이 문화를 일궈내기 때문일까요? 현존하는 상위 10개의 소프트웨어 회사들을 보면, 마이크로소프트의 경우 정말 뚜렷한 문화를 가지고 있습니다. 그러나 오라클이나 SAP 그리고 시맨틱의 걍우 스타트업들이 증오하는 썩은 기업의 전형을 보여주지요. 그리고 이 세 회사 모두 회사가 처음 시작되었을 때부터 생성된 문화가 그랬습니다.







그렇다면 문화라는게 결국 회사의 성공과는 무관하다는 결론을 낼 수 있을까요? 물론 아닙니다. 우선 문화라는 건 적어도 직원들에게도 좋지만 그 이상으로도 창업자 자신에게 좋기 때문입니다. 스타트업에서 일하는 것은 매우 고되고, 이 곳에서 창업자는 아주 큰 심리적 타격을 입습니다. 따라서 더 나은 방향과 함께 앞으로 나아가게 끔 해주는 문화가 있다면, 그 것은 엄청난 도움이 될 것이고 이로 인해 회사가 계속 앞으로 나아갈 지 끝나버릴 지의 차이를 낳게 됩니다.







몇몇 시장은 극도로 경쟁이 심하기도 한데요, 실리콘 밸리에서라면 당신은 페이스북과 구글과 경쟁하여 유능한 인재를 모집해야만 하는 식입니다. 한국의 경우라면 삼성과 LG와 경쟁하는 셈이죠. 더 좋은 조건의 연봉과 혜택을 줘야 하는 경쟁에서 이기는 것은 매우 어려운 일이지만, 이 때 회사의 문화는 (경쟁에서 이기는데) 큰 도움이 될 수 있습니다.







회사의 문화가 올바른 방향으로 나왔다면, 그 것은 회사 규모를 키우는 데 도움을 줍니다. 만약 회사의 문화가 아마존의 경우처럼 고객 서비스를 최상으로 치는 경우라면, 회사가 얼마나 커지던 기업순위가 낮아지던 간에 고객 서비스는 항상 예외적으로 좋을 것이며, 이를 유지하는데도 관리 직의 감시는 필요하지 않을 것입니다.







그러나 무엇을 원하는 지에 대해서는 신중 하십시오. 창업자는 종종 그들이 원하던 모습으로서의 회사 문화를 가질 수 없고, 설사 가졌더라도 그 것은 당신이 예상했던 것과는 다른 방향으로 나올 것입니다. 마이크로소프트의 경우 완벽을 기하는 문화를 만들려고 했고, 그 결과 모든 부서가 직원들을 평가 매기고 가장 실적이 나쁜 하위 10%를 자르는 식의 방안을 굳혔습니다. 하위 10%를 지속적으로 제거함으로써 더 나은 직원들만 남겨 매해 성장 한다는 논리였지요. 그러나 실제로 이 방식은 회사 내부 직원끼리의 경쟁을 일궈내었습니다.







직원들은 본인 스스로의 실적보다는 팀 내 다른 인원과의 경쟁을 행하는 것이 더 중요하다고 여기게 되었습니다. 그리고 이런 논리로서 내 동료의 실패는 곧 내가 안전히 살아남는 길이기에 서로를 돕지 않는 결과로 이어졌고요. 더욱이 동료 중 누군가 완전히 실수를 해버렸을 때는, 절대적 기준이 아닌 상대적 기준이기에 나는 그렇게 일을 열심히 하지 않아도 된다는 식으로 되어버렸습니다. 그러나 만약 이런 식의 결과가 끔찍하다고 느끼셨다면, 사실 마이크로소프트는 여전히 세계에서 가장 큰 소프트웨어 회사 중 하나 임을 잊지 마시기 바랍니다.









How important is culture?





How important is culture when running your startup? Some Silicon Valley gurus will tell you culture is very important. Peter Thiel says “run your startup like a cult” and his point is that culture will define your startup.





Other smart people will tell you to focus on execution, since you can’t consciously affect your startup culture anyway.



I think they are both right. Culture startup are important, but no matter how hard you try, you won’t be able to affect it much.



Startup cultures are determined by their founders. It’s similar to raising children: It’s not what you tell your children to be, it’s what they see you do and emulate. Likewise, the startup will grow to be in your image, but that image isn’t what you necessarily think it is.



In Silicon Valley everybody knows that Facebook is an “engineering” culture. That Yahoo is an “advertising” culture. That google is all about optimizing every little thing. That twitter is a closed clique. That Amazon is a cut-throat culture where output is everything. And so on.



When Dropbox started to grow, it was joined by many ex-facebook employees who tried to give Dropbox a unique culture, but the result was a culture almost identical to Facebook.





Working hard on the startup culture will likely be a waste of time; your employees will quickly realize what you really want them to do (as opposed to what you are telling them you want). On the other hand, there are many things to focus on, and the most important thing to focus on is execution: without success, the culture will be meaningless since there will be no startup.





Is culture alone enough to win the race? Certainly not. The startup cemetery is filled with startups that had amazing cultures (often, with an amazingly short life span). Also, when success comes, it’s easy to have a lively culture with parties and accessories. When cash is tight and the future is grim, no matter what the culture is, everything you do will look artificial and devoid of natural fun.





So does that mean culture only comes from success? That’s a tough question to answer, because it’s a lot like the ‘chicken-and-the-egg’. Do great cultures increase the chance for success (like Peter Thiel says) or does a great success help with the culture? Looking at the 10 largest software companies, Microsoft indeed has a distinct culture (though it’s probably not what Peter Thiel would have wanted) but Oracle, SAP and Symantec (the next 3 on the list) have the exact type of rotten corporate culture startups hate. And for all three, this culture has been the norm almost from the beginning.





Is the conclusion that culture is irrelevant? Certainly not. First, culture is good for the founders at least as much (if not more) than for the employees. Working at a startup is tough, being a founder takes a great psychological toll. Having a corporate culture that makes you look forward to a hard day of work is incredibly helpful and may be the difference between going on and quitting.



Also, some job markets are extremely competitive; in Silicon Valley you need to compete with Facebook and Google when recruiting talented people. In Korea, you need to compete with Samsung and LG. It’s hard to compete by offering better salary and benefits but company culture can go a long way to help. Company cultures, if they come out the right way, can help scale the company: if the culture is that customer service is above all (like it is in Amazon), no matter how large the company gets, even at the very lower ranks customer service will be exceptional, without needing constant supervision from the highest levels.





But be careful what you wish for; founders usually can’t get the corporate culture they wanted (or though they were building) but even when they do, it may not come out the way you expected.



Microsoft has tried to build a culture of excellence, and to cement it every division had to rank employees every year and fire the bottom 10%. The logic is that by constantly removing the bottom 10% you are left with the better personnel and improving from year to year. In reality, this turned Microsoft into a culture of mutual competitiveness.





Employees understood that it matters less how you yourself perform, and more how you perform compared to others in your team; the immediate consequence of this logic is that I shouldn’t help my peers, since their failure guarantees my job safety. Moreover, if my team mates are complete failures, I don’t need to work that hard since I’ll be compared to them and will not be necessarily measured in absolute terms. But if that culture sounds horrible to you, don’t forget Microsoft is still at the top of the list for the largest Software companies in the world.






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